Ni unicornio ni camello: Bombieri revela su “equilibrio” para facturar U$S 2,5 millones y retener talentos

El empresario entrerriano desmenuza los desafíos en su empresa de tecnología, cuyo ámbito laboral fue premiado por la Great Place to Work. Con una mirada propia, analiza cómo es posible crecer de modo armónico y alcanzar un bajo índice de rotación en momentos de fuerte puja por los recursos humanos. Nahuel Amore

Si bien nació y se crió en la pequeña localidad entrerriana de Aldea San Antonio, Mirco Bombieri comenzó a pegar el salto cuando decidió ir a estudiar Ingeniería en Sistemas de Información en la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) de Concepción del Uruguay. Desde allí, hace más de 12 años y aún siendo estudiante, dio los primeros pasos para surcar su propio camino como emprendedor y alcanzar, con irremediable impronta personal, el diseño de una de las empresas de innovación digital que pica en punta en la región.

Descontracturado y formal al mismo tiempo, el fundador y director General de la firma que lleva su apellido dialoga con DOS FLORINES -en el marco de las Jornadas de Innovación Paraná Tech Day- y describe con ahínco cómo es el proceso de producción de las soluciones digitales que desarrollan y cuál es el norte que los guía y sostienen desde sus inicios. No es para menos; ese modo de hacer explica en parte por qué la compañía fue destacada por la Great Place to Work Argentina como una de las mejores pymes que cuida a sus colaboradores. Sobre este acontecimiento, revaloriza los conceptos que a diario ponen en práctica para afianzar un equipo de 45 personas y analiza los desafíos que afrontan en tiempos de acelerado crecimiento del sector y fuerte puja por la escasez de profesionales.

Alejado de las cifras y porcentajes que suelen abundar entre los colegas de su cadena, el joven empresario prefiere ahondar en aquellas formas que posibilitan su expansión, aunque no deja de reconocer que debió empezar a planificar sus metas, motivo por el cual estima para este año una facturación aproximada de 2,5 millones de dólares. De todas maneras, a la hora de calificar el modelo de su empresa, se ubica en el centro, entre el unicornio y el camello, cuyas figuras retóricas sintetizan dos modos de hacer y crecer entre las empresas de base tecnológica del mundo.

No obstante, Bombieri no descansa en buscar la diferencia. Según remarca, el “equilibrio” entre ambos extremos es lo que le permite construir una empresa que crece de modo sustentable, más aún en escenarios tan dinámicos como desafiantes. Hacia el final de la entrevista, la pregunta por el futuro que imagina es quizá una síntesis de la filosofía que pregona, donde la tecnología dejará de ser un fin en sí mismo y las personas volverán a tener un rol protagónico.

Transformaciones

—¿Cómo afronta hoy la empresa las transformaciones en los mercados locales e internacionales luego de la irrupción de la pandemia?

—La pandemia hizo como un efecto tapón: frenó durante la cuarentena dura y después destapó y generó un crecimiento muy fuerte en 2020 y 2021, de manera continua. Era atípico. En 2022 notamos una mayor normalidad, con un ritmo de crecimiento más desacelerado, pero nada crítico. Simplemente es que veníamos a 200 y pasamos a 120. Frente a eso, la empresa en este 2022 ha tenido un crecimiento más estable. De todos modos venimos muy bien. Yo le saco una ganancia al hecho de poder frenar un poco la velocidad de los proyectos, para poner foco en otras cosas: mejoramos metodologías de trabajo, buscamos ajustes que antes no veíamos porque el crecimiento no nos dejaba hacerlo, además de que empezamos a invertir en proyectos propios.

—¿Hacia dónde se orientan los nuevos proyectos?

—Venimos de una historia de servicios a partir de los pedidos de una determinada empresa. Siempre atendimos esos pedidos ante necesidades puntuales, muy a medida. En 2019 empezamos a enfocarnos más en innovación digital y no tanto software factory, para abrir un poco más el espectro. Y ahora empezamos a producir algunas soluciones que sabemos que se repiten, como una solución proforma.

—¿Qué buscan con este nuevo camino?

—Vemos dónde podemos agregar más valor. Hemos crecido ya en el modelo de software factory típico hacia un modelo de transformación digital, donde viene una necesidad de negocio más general, sin estar tan refinada. Ejemplo: si tenés tiempos muy lentos de entrega de productos, vamos a abordar un esquema de cadena de suministros con un modelo consultoría, de descubrimiento de productos, de encontrar valores, con propuestas de soluciones que luego se testean con proyectos de más largo plazo.

—¿Qué les permite encarar hoy esos proyectos al interior de la empresa?

—Estoy conforme con la empresa en general porque en un momento crítico de pandemia, luego con guerra y un escenario global inestable, venimos manteniendo una planta de 45 personas, con resultados positivos. Es una empresa que se sostiene y no es poco. Hemos pasado otras crisis que te pegan de otra manera. Además, también estamos trabajando en nuevos productos que en septiembre vamos a lanzar.

—¿Cómo se hace para parar la pelota y mirar a tu alrededor cuando todo el sector viene con un ritmo acelerado de crecimiento? ¿Hay una filosofía de crecimiento sustentable y sostenible que subyace estas decisiones en la coyuntura?

—Sí. Eso fue siempre así. La empresa tiene 12 años y medio y nació como un microemprendimiento unipersonal. Para mí existen dos extremos de empresas, en los cuales en el medio hay diferentes combinaciones: por un lado están las empresas que buscan crecer de modo exponencial para terminar vendiendo las acciones como las startup, y por otro lado están las que ahora se les llama de tipo camello o carpincho, con una coraza más dura y que camina más lento, pero resistente.

—El camello sería una figura que se contrapone a los unicornios.

—Claro, los unicornios son vistos como de rápido crecimiento, poca cantidad en relación a la población y más frágil en su despegue. Pero el carpincho o el camello son vistos más resistentes en condiciones más adversas.

—Y entre el unicornio y el camello, ¿dónde se ubica Bombieri?

—Siempre pensé la empresa como un esquema equilibrado, creciendo hasta donde se pueda cumplir o apenas un poco más, pero sin prometer más de lo que podemos hacer. En algunos momentos hemos soltado un poco más las riendas y nos dimos el lujo de enfrentar proyectos más desafiantes; pero en otros momentos somos más conservadores y afrontamos proyectos en los que tenemos mayor expertise.

Recursos humanos

—¿Cuánto influye en esta toma de decisiones la falta de recursos humanos capacitados que advierte el sector, independientemente de que Concepción del Uruguay es formadora de profesionales?

—Desde la pandemia a esta parte, pudimos aprovechar la ventaja de la virtualidad y tenemos personas de más de seis provincias. Tenemos un 40% del equipo cerca de Concepción del Uruguay y el resto está disperso en distintos lugares. Eso nos abrió el abanico para incorporar personas para trabajar de modo más fácil. De hecho, tenemos un índice de rotación bajo para lo que es la industria. Tuvimos índices altos y ahora estamos en el 9% anual, cuando el sector oscila en el 30%. Hoy hacemos una búsqueda y conseguimos recursos humanos, más allá de que no abundan y es un problema real. En ese sentido, no es un tema que nos bloquee. Somos 45 y no podemos crecer a 100 de repente porque será un problema. Incorporamos de modo razonable.

—Sin embargo, esa no es la imagen que suele proyectarse de las empresas del sector.

—Sí, de hecho yo siempre reflexiono sobre cómo impactan las startup de crecimiento rápido, enfocadas en crecer como fin y no como medio, en la economía en general; eso sí es más peligroso.

—¿Son pequeñas burbujas que desvirtúan la competencia?

—Sí, porque quizá viene una startup que no está facturando para mantenerse, pero viene inyectada con inversión y puede pagar salarios totalmente fuera de los lineamientos normales que uno tiene y compite contra lo que ofrecemos.

—¿Y cómo hacen para competir y retener talentos?

—Tenemos que estar atentos y brindar otra cosa más que no sólo sea salario. Quizá podés ganar menos que trabajando en esas empresas, sin decir que ganas mal, pero te encontrás con un ambiente de trabajo más justo, respetable, donde las escalas salariales son de acuerdo a lo que hace cada uno, hay un sentido de pertenencia, se busca generar una cultura de querer trabajar en la empresa y no solamente un espacio para generar un salario. Establecemos una relación un poco más fuerte con los chicos.

—¿Qué promedio de edad tiene la empresa?

—Van desde los 19 hasta los 50 años. El promedio es de 34 años. Entonces, con esa impronta intentamos competir contra esas burbujas de salarios totalmente desmedidos que vienen inyectadas con capital.

—¿Qué opinás de la puja entre los profesionales que se forman durante años para trabajar en el sector respecto de aquellos que se suman apenas con algunos cursos en programación?

—Yo creo que en los dos casos hay oportunidades. Son dos caminos distintos. Una cosa es estudiar un curso de programación o alguna tecnología específica, y otra cosa es ser ingeniero en sistemas o técnico. Son caminos diferentes y elegibles. El curso de programación, que también requiere mucho pensamiento de lógica y paciencia, te da la posibilidad de aprender en poco tiempo y conseguir trabajo. Pero al igual que una inversión de una casa que se construye rápido con pocos recursos, tendrá sus límites. En cambio, en la educación formal como la ingeniería, se estudian durante mucho tiempo materias como matemática y física que te brindan la posibilidad de crear herramientas de razonamiento y formar criterios. Después podés encontrar un ingeniero sentado con un chico que hizo un curso y están programando lo mismo, pero al momento de buscar otro criterio para escalar dentro de una empresa, no es lo mismo. El título de grado te lo permite porque tenés una forma de pensar. Es decir, el beneficio llega más tarde.

—¿Qué políticas de Estado hacen falta para que el sector tenga un estímulo para generar dólares, sostener los recursos humanos y competir contra las empresas de afuera?

—Es un tema complejo. Por un lado el Estado tiene una política muy restrictiva y se está perdiendo ingresos. Se estima que la industria del software exporta tres veces lo que exporta la industria de la carne, entre lo que se declara y lo que no. Por ello, el Estado como política pública se está perdiendo más del 50% de recaudación, porque está cerrado en un esquema muy perjudicial para la economía. Si bien no tengo la respuesta exacta de lo que hay que hacer, sí creo que es necesario un análisis a conciencia para buscar una solución porque claramente un salario local no compite con uno del extranjero. Hoy una empresa colombiana o chilena hace un descalabro sólo con 1.000 dólares y a nosotros nos cuesta mucho igualarlo. En algún momento va a terminar decantando solo porque hay una cuestión generacional, entendido como el momento de vida de cada uno. La persona de 25 años está dispuesta a correr más riesgos y abre una cuenta afuera o la cobra en cripto; pero quien tiene familia, con 35 o 40 años, prefiere ganar un poco menos y mantenerse estable, con una obra social y trabajando en blanco, con menos riesgos. Creo que eso va a ir mutando.

Crecimiento

—Cuenta la historia que comenzaste en tus inicios con un equivalente en pesos de 2.500 dólares. ¿Creés que hoy los jóvenes pueden iniciar su camino con un monto similar o cambiaron los costos?

—Yo tuve mucha discusión interna con ese tema y lo he repensado. Esos 2.500 dólares en realidad corresponden a la inversión que tenía en la computadora de escritorio y no mucho más que un celular. Fue una estimación de lo que tenía en mi departamento donde alquilaba. Lo que hice fue imprimir unas tarjetas personales con mi logo. Mi primer trabajo fue venderle a una empresa muy chica de Concepción del Uruguay que me pagó en tres meses y lo terminé en dos meses, por lo cual el tercer mes me quedó un dinero suficiente para vivir y trabajar en otra cosa para arrancar la rueda. Creo que depende de cada uno. Hay emprendedores que dicen necesitar 50.000 dólares para arrancar y persiguen ese objetivo. Pero a mí me ganó más la necesidad de trabajar.

—El interés por ganar experiencia fue determinante.

—No podía darme el lujo de esperar a que alguien me diera 20.000 dólares o más para trabajar, sino que arranqué solo y con lo que tenía. Si uno quiere, puede; pero eso no significa que fuera fácil. Desde 2009 a 2015 estuve ganando la mitad de un sueldo de cualquier empleado de mi edad. Mis compañeros de facultad ganaban, por ejemplo, 5.000 pesos y yo tenía dos empleados y mi resultado neto eran 2.500 pesos. Estuve dispuesto a pagar ese precio para aprender todo lo que aprendí en seis o siete años hasta que salí de ese proceso. Pero lo hice porque elegí ese camino. Si un emprendedor lo quiere hacer, puede. Quizá es más fácil hoy por el acceso a Internet respecto de ese momento. Yo literalmente iba a las empresas y decía que vendía software. Hoy tienen otras herramientas digitales.

—¿Proyectabas el crecimiento que lograste, al punto tal que este año vas a facturar 2,5 millones de dólares?

—Sí, pero no como un objetivo en sí mismo. Cuando arranqué, la idea era empezar a rodar, sin pensar en construir una empresa de tanta facturación y con tantos empleados. Siempre busqué construir algo que creciera. Sí desde la mitad hasta ahora empecé a ser más formal en términos de los planes de negocio para el año, lo cual me permitió decidir qué hacer y qué no el camino, en qué invertir y en qué no. Ahí es donde empecé a poner objetivos numéricos como este, de alcanzar los 2,5 millones de dólares que creemos con el equipo que lo vamos a alcanzar para ir por un nuevo objetivo. De todos modos, no es una meta en sí misma como tal.

—¿Dónde están comercializando actualmente?

—Actualmente la mayoría se comercializa en Argentina y algo en Chile. Hemos tenido períodos con mayor facturación en Chile, España y Uruguay, que son los países donde más interacción hemos tenido. Sin embargo, este año, que ha sido raro, tenemos un montón de conversaciones abiertas con empresas de Uruguay, Colombia, México, Chile y Argentina. Tenemos una energía potencial muy grande. No quiero decir que vamos a crecer mucho el año que viene, pero tampoco me niego a eso. Lo presiento, pero veremos qué condiciones se dan y qué cerramos de lo que conversamos. Empezamos a hablar con empresas de otras dimensiones, para encarar proyectos más grandes; se está poniendo interesante la conversación en este nivel.

—¿Qué pensás que pasará con la tecnología en 20, 30 o 50 años, sobre todo tras la aceleración que provocó la pandemia? ¿Hacia dónde creés que va la transformación digital o quisieras que vaya?

—Es un mix de las dos. Creo que en el corto plazo lo digital va a tomar mayor relevancia, pero en unos años nos vamos a dar cuenta de que la tecnología por sí sola no resuelve nada. Todavía hay empresas que no entienden que la tecnología es necesaria; también hay otros que creen que aplicando tecnología sin más está todo listo. Cuando arranqué nadie sabía lo que era el software, hoy todo el mundo ya lo sabe y dentro de unos años va a estar repleto de gente haciendo software. El software va a pasar a ser un commoditie, al igual que pasará con la robótica y otras cosas a lo largo de varios años. Vamos a recalentar la economía de software, pero nos vamos a empezar a preocupar por el valor agregado que da la persona. Lo que se puede repetir se va a poder automatizar. La clave pasará por cómo vas a gestionar lo que automatizaste. Ahí va a estar la discusión. De acá a 20 o 25 años me animo a decir que se va a llenar de herramientas de software y, cuando suceda, vamos a tener que salir al siguiente nivel que será cómo resolver los problemas desde la materia gris y no desde la tecnología pura. Estoy más preocupado en cómo pensamos la tecnología como un medio para resolver problemas de la vida real y no un fin en sí mismo. No me hace mejor empresario tener la mejor tecnología del mundo. Si te doy lápiz y papel para resolver el problema, es suficiente. Hay que ir evolucionando, pero el valor agregado pasará por tu aporte como persona pero no la máquina en sí misma.