Molinos San José cumple 30 años y lo celebra con nuevas inversiones, en el corazón industrial de Paraná

Carlos y Noemí Dellizzotti reviven la historia familiar que los impulsó a elaborar harinas y pastas secas desde el Parque Industrial de Paraná. Con la misma visión desde sus orígenes, apuestan por agregar valor con una nueva línea de producción con tecnología de punta. Nahuel Amore

La foto que da cierre a la entrevista es la síntesis de las primeras tres décadas de historia de Molinos San José. Carlos y Noemí Dellizzotti, abrazados a su hija Virginia, su yerno Anselmo Tommasino y su nieta Michella, se convierten hoy en los protagonistas de una industria entrerriana que si bien celebra 30 años con la mirada hacia el frente para seguir dando pasos firmes, fue forjada al calor del trabajo y esfuerzo de generaciones pasadas, como ocurre con la mayoría de las empresas familiares que se mantienen en pie en esta provincia.

En Antonio Salellas 1455, en el Parque Industrial General Belgrano de la ciudad de Paraná, una imponente estructura de hormigón pintada de blancos, rosas y ladrillos, rodeada de silos y plantas de producción, se levantan para dar vida a uno de los molinos más importantes de Argentina. Allí ingresan a diario decenas de camiones con miles de toneladas de trigo y salen otros tantos repletos de harinas y pastas secas bajo la marca Estrella del Paraná. Se trata del resultado que a diario logran unas 80 personas, entre ellos algunos que están desde que eran apenas ocho.

“Queremos dejarle a Virginia un molino como fue en su momento, el primero automatizado del país”, confiesa el matrimonio, para dar cuenta de que la transición comenzó, pero al mismo tiempo como muestra tangible del orgullo por lo construido con arrolladora energía. Quienes los conocen saben que no descansan hasta cumplir cada objetivo y hacia nuevas metas avanzan también ahora, como la sexta línea de producción de fideos, la robotización y el lanzamiento de preparados para bizcochuelos, según revelan a DOS FLORINES que los visitó en sus oficinas.

Como ocurre en una familia, las empresas también atraviesan por distintos procesos que los ponen muchas veces contra las cuerdas y los obligan a tomar las mejores decisiones en cada momento. En cada anécdota que repasan, hay un aprendizaje. Desde el almacén de ramos generales, pasando por la planta de acopio y ahora una industria molinera con tecnología de vanguardia, aseguran que la filosofía empresaria se mantuvo y forjó una expertise que, seguramente, tendrá continuidad, al igual que el legado de costumbres italianas.

Los inicios

El germen que dio origen a Molinos San José se remonta varias décadas más atrás, en la primera mitad del siglo XX, cuando Don José Dellizzotti y su familia se asentaron en un pequeño campo de Sauce Pinto y comenzaron a vivir de la mano de un almacén de ramos generales. Con los años y la necesidad de dar sustento a cada vez más personas, sus cuatro hijos decidieron avanzar en el acopio y comercialización de cereales, cuyo negocio cobraba fuerza en estos pagos históricamente de ganaderos.

Al tiempo, el joven Carlos Dellizzotti, nieto de Don José, se sumó de lleno junto a su padre y sus tíos como chofer de un transporte de granos, tras haber realizado el Servicio Militar Obligatorio y haber estudiado apenas un año la carrera de Contador Público. “El camión era un trabajo en ese momento algo desagradable por las condiciones en que se hacía. Pero me hizo pensar cómo uno se puede proyectar en la vida. Dentro de mí decía que no podía ser toda la vida camionero”, recuerda sobre cómo imaginó que otro emprendimiento era posible.

Luego de casarse en 1985 con Noemí Gasparín, tomó una decisión: “Me bajé del camión y empecé a trabajar en la parte administrativa del acopio”, señala, y apunta que desde entonces comenzó a participar de las reuniones de acopiadores en Entre Ríos, hasta que fue designado delegado en la Federación que se congregaba asiduamente en Buenos Aires. Tras varios viajes, reuniones y entrar en contacto con otros actores de la cadena de valor, entre ellos los industriales, cambió el panorama y abrió el horizonte de expectativas.

“Nos dimos cuenta de que con el acopio no era suficiente y teníamos que incursionar en la industria, agregando valor a lo que acopiábamos”, reconoce sobre la clave que todavía lo impulsa a seguir trazando nuevos proyectos de expansión. Entonces, corría el año 1992 cuando surgió la posibilidad de adquirir el predio actual, donde apenas había un galponcito. Con la inversión inmobiliaria realizada, el próximo paso era montar la planta desde cero, cuyo proceso llevó más que dinero y tesón, tanto para la construcción como para el montaje de los fierros.

La compra de la primera máquina molinera para poner en marcha la fábrica es una historia aparte. Fueron 11 meses consecutivos de viajar a Buenos Aires y visitar de manera persistente la empresa Bühler, considerada la número uno del sector a nivel internacional. “Éramos una familia con mucho trabajo pero sin los recursos para poner un molino de esta magnitud”, confiesa Carlos, que recuerda cómo estrechó un vínculo con el representante de la marca –hoy todavía su asesor en tecnología– que lo llevó hasta Austria en busca de una máquina que costaba un millón de razones para estrechar la mano y hacer un trato. Fue así que se juntó la mitad con un crédito y el resto se selló en un acuerdo de asociación, con opción a compra.

“Este hombre, como condición sine qua non, dijo que nos ayudaba a comprar la maquinaria pero que brindaba toda la tecnología del edificio, sea la parte eléctrica, diagrama de montaje, todo de Bühler. Hicimos en aquel momento un edificio para el molino un poco más grande de lo que se necesitaba para poder llegar a lo que es hoy. Se diagramó con anticipación. Fue muy buena la idea, pero nos llevó un año y medio la construcción. Casi nos lleva puestos porque nos superó en la inversión”, describe, y acota que el montaje lo hizo una empresa de Córdoba y la automatización, una de Buenos Aires.

Arranque en los noventa

Después de afrontar diversos vaivenes y dificultades, Molinos San José inició su operatividad el 21 de abril de 1994. Los primeros cuatro años también fueron complejos y agotadores. No era para menos, se trataba de un proceso de aprendizaje en todo sentido, con compromisos que afrontar y mercados que conquistar de manera competitiva, en un país donde las industrias nacionales se veían severamente afectadas. “Fueron años que sufrimos demasiado”, advierte. Así y todo, piensa que la dinámica de trabajo del matrimonio, junto a sus tíos tras el fallecimiento de su padre, fue suficiente para sobreponerse a las vicisitudes.

Recién a los tres años del arranque lograron comprar totalmente el molino que procesaba 120 toneladas de trigo diarios e independizarse del asociado, que por entonces advertía que ese proyecto iba tomando vuelo y ofrecía poner todo el dinero que hiciera falta. Pero lo más importante, según insiste Carlos en cada tramo de la entrevista, es que se quedaron con el diagrama de producción del molino, considerado único en Argentina, cuyo secreto europeo les permite producir harinas de excelencia.

—¿Cómo fue iniciar una actividad industrial en un contexto donde las industrias estaban siendo afectadas por las políticas del menemismo?

—C.D: Después de tantas horas arriba del camión y viendo dónde iba a descargar, mi idea original era una aceitera. Pero resulta que cuando hacíamos el cálculo de rentabilidad, la inversión no era el problema sino darle de comer. Y en aquel momento para que fuera rentable necesitabas mil toneladas por día. El problema eran los 33 camiones por día. Este molino arrancaba con 120 toneladas. Cuando empezamos, Menem estaba en carrera.

—N.G: Tenía lo positivo de que no había inflación y tenía seguridad jurídica. Te podías proyectar a futuro, podías planificar. Contabas con un poco de fondos y un poco no tener idea de lo que lo esperaba.

—C.D: Éramos unos kamikazes. Nos tiramos a un mundo desconocido. No veníamos de la industria.

—¿Cómo fue la distribución de roles y cómo aprendieron del rubro en una industria que exige diversas capacidades técnicas, sean financieras, comerciales, entre otras?

—N.G: Fuimos aprendiendo sobre la marcha. Yo ya era contadora, trabajaba con el acopio, por lo cual la parte administrativa contable tenía idea, aunque no de una empresa industrial. En ese momento no teníamos planta de silo, así que se compraba trigo, se descargaba y se molía.

—C.D: Arrancamos sin silo, echando con un chimango del camión al molino; muy precario. Los primeros seis meses descargué los camiones con la pala porque no tenía plata para pagarle a la gente, que eran ocho personas.

—N.G: Empezamos así y empezamos a vender. Nos costó muchísimo la parte financiera porque la inversión había llevado más de lo previsto, como pasa siempre. Uno hace un proyecto de inversión pensando en cuidar todo, pero siempre te quedás corto. Hasta el día de hoy tenés un porcentaje adicional que no prevés. Pero volviendo al esquema, Carlos se dedicó siempre a la parte comercial, con la compra de trigo y la venta de harinas. Yo me ocupaba de la administración junto a mi hermano en ese momento, además de los viajantes y el personal. En ese tiempo costó un poco que los empleados aceptaran que una mujer ordenara el personal, pero Carlos con firmeza decía que yo me ocupaba, hasta que lo tomaron normal. Fuimos aprendiendo, con miles de noches sin dormir. Había que pagar, venían los vencimientos, no siempre tenías la plata; eran tiempos en los que salíamos corriendo al banco a vender los cheques. Lo que teníamos claro era que las fechas de pago había que cumplirlas a rajatabla, hasta el día de hoy. Eso implica un gran respeto hacia el otro como cumplidor.

—¿Cuánto tiempo les llevó ese proceso hasta acomodarse y cuál creen que fue la clave para subsistir?

—C.D: Para construir todo esto veníamos con el financiamiento del acopio. Pasamos unos cuantos años muy apretados hasta que logramos ir repuntando. Cuando nos consolidamos en el mercado, fue como que nos sacaron el respirador artificial. Fueron cuatro o cinco años tremendos, porque veníamos de una inversión grosa. Pero hay que reconocer que la época de Menem, en la que muchas empresas no vieron el cambio que se venía, se las llevó puestas. En nuestro caso, en ese momento fue innovador el automatismo para ser competitivos.

—N.G: Además, teníamos un molino que sacaba una calidad de harina mucho mejor a la del mercado. Eso te permitía entrar con el producto.

—C.D: Tras haber superado las deudas y acomodarnos un poco, el primer logro fueron dos silos de 150 toneladas cada uno, que nos permitía tener trigo para una semana. Hoy ya tenemos capacidad para un año y medio. Pero volviendo al punto, esos diez años de Menem en el uno a uno sí nos permitieron pensar a largo plazo.

—Fueron los años del menemismo en que había relativa estabilidad. ¿Ahí pudieron cancelar la deuda?

—N.G: Te permitía tomar compromisos que sabías si podías cumplir. Hoy en día, con la inflación que hay, no podés. Y lo más importante era la intervención moderada del gobierno en la actividad privada. Es difícil cuando un gobierno te impone cosas que hacen que el mercado varíe de hoy para mañana, como sucedió con Precios Cuidados, Precios Justos y las compensaciones. Lo que era una forma de trabajar comercialmente, la intervención hacía que cambiara y podías quedar en offside. Había que ser muy hábiles para adaptarte rápidamente. De todas maneras, pudimos tomar el crédito, cancelarlo y a los tres años la familia ejerció la opción de compra por más que el austríaco ofreció poner lo necesario para seguir quedando como socio. Ahí pasa todo a los cuatro socios de la familia, además del acopio de cereales que era la otra pata de la sociedad, hasta 2013.

Inversiones

Tras el menemismo, la crisis del 2001 y el cambio de políticas en el país, en el décimo aniversario del molino –que ya contaba con una capacidad para procesar 180 toneladas de trigo diarias–, la familia Dellizzotti decidió dar un paso más: producir pastas secas. Según confiesa Noemí, fue Carlos quien advirtió que era necesario seguir agregando valor en la cadena. “Él es siempre el pensador de proyectos nuevos e inversiones grandes; el que marcha, marcha y nosotros acompañamos”, confiesa.

De esa manera, Molinos San José inició su proceso de expansión en la industria fideera, con la puesta en marcha en 2004 de la primera línea de fideos nido, que producía 500 kilos/hora. A esta inversión le siguió en 2010 la segunda línea, de cortos, con 1.000 kilos/hora; en 2016 la tercera de nido, con 800 kilos/hora; en 2018 la cuarta línea de fideos largos, de 1.000 kilos/hora; y en 2023, tras la dilación por la pandemia y las restricciones a las importaciones, la quinta línea, de 2.200 kilos/hora de fideos guiseros y soperos.

Pero ello no es todo. Según revelaron a DOS FLORINES, se terminó de negociar para este 30° aniversario la adquisición de la sexta línea de producción de pastas Estrellas del Paraná, en este caso una más de nidos. Se trata de una nueva inversión de la compañía, a instancias de un molino que hoy ya cuenta con capacidad de 300 toneladas diarias para hacer harinas, que avanza además en un proceso de modernización mediante el cambio total de maquinarias cero kilómetro.

Sobre este punto, Carlos resalta: “El diagrama nos permite sacar harinas tres ceros, cuatro ceros, sémola, semolín y nos permitió sacar harina fideera sin desmejorar la calidad de la harina industrial. Se trata de un diagrama flexible, amplio, que es posible por la inversión en automatización constante. Tenés que mantenerte actualizado. Los italianos que vienen no pueden creer la calidad del producto con harina de trigo pan. En Italia, la pasta se hace con trigo candeal”.

Bajo esta premisa, anunciaron por otro lado que avanzan en robotizar la finalización del empaque de harinas de 25 kilos. “Los robots toman directamente la bolsa llena, las paletizan, envuelven el pallet y lo sacan. Estamos tratando de mejorar todo, al igual que en pastas. Al futuro estamos pensando en robotizar la tomada de los packs para ubicarlos. Eso acelera tiempos y perfecciona”, asegura Noemí, quien también confirma a este cronista que sacarán a la venta bolsas con preparados para bizcochuelos.

—¿Cómo describirían la política empresaria de reinversión?

—C.D: Es permanente. Máquina nueva que sale, la compramos, para mantenernos siempre con la mejor calidad. Por ejemplo, tenemos una línea que trabaja 300 días al año, con temperatura y humedad. El resto de los días son paradas obligatorias por mantenimiento, fumigación y limpiezas que corresponden. En 10 años esa máquina está terminada. Tiene reparaciones, pero llega un momento que caducó. Para todo eso es constante la inversión. Hoy en el molino estamos cambiando todas las máquinas. Eso permite que pudiéramos estar al lado de la molienda y hablar sin problemas, porque es silenciosa, con menor consumo de energía y mejor calidad. Si uno quiere estar a la vanguardia en calidad, la inversión no cesa.

El trigo, clave en el negocio

En Molinos San José aprendieron con creces, por la experiencia heredada, que la base sólida de la empresa se cimienta desde la inversión en el tratamiento de la materia prima. Carlos Dellizzotti entiende más que nadie del negocio y lo describe como la palma de su mano. “O invertimos en granos o invertimos en fierros para mantenernos actualizados”, reconoce, y puntualiza que actualmente tienen una capacidad de acopio de 78.000 toneladas e ingresan para molienda entre 56.000 y 58.000 toneladas por año, motivo por el cual mantienen un stock permanente para un año y tres meses.

Asimismo, en este eslabón también se invirtió en tecnología para cuidar la calidad del trigo. Hasta hace más de diez, para conservarlo, había que hacer un proceso de trasilado y fumigación para evitar la formación de bichos, lo que generaba roturas en el grano y obligaba a sumar aditamentos. Además, ello implicaba mayor uso de energía para la mecanización y la incorporación de otros productos. Ahora, en cambio, con un almacenaje con temperaturas monitoreadas, aseguran que el grano se mantiene totalmente natural.

“El camión llega, se analiza la calidad para ir a un silo o a otro y luego se hacen las mezclas correspondientes. Una vez que el camión va a la descarga, pasa por dos máquinas de limpieza, de 220 toneladas por hora. Lo que guardamos en los silos no es trigo, es semilla de trigo, sano, seco y limpio. Esa semilla se almacena y después tenemos más de 600 metros de túneles donde pasa el frío y duerme ahí un año sin mover”, detalla con pasión este industrial, que despliega su faceta comercial y productiva.

Mediante la incorporación de tecnología, cuenta, se define la termometría de máxima, media e inferior. “Ahí todos los días se monitorea si el trigo sufrió alguna alteración de temperatura. Una vez que está en el silo, lo enfriamos. Al enfriarlo, no usamos productos químicos que pueden ser tóxicos. No se usan más fumigantes”, valora.

Asimismo, analiza que este sistema permite mantener el trigo guardado varios años. “En este momento estamos moliendo lo último que queda de la cosecha 20/21. Nos queda la 21/22, la 22/23 y la 23/24. Cuando vienen años complicados, que la calidad no es la mejor, usamos los trigos guardados de buena calidad que se denominan trigos correctores. De esa manera, no necesitás poner ningún tipo de aditivo. Y a eso te lo permite la inversión”, indica.

Mercados en cambio

Carlos y Noemí Dellizzotti describen con puntillosidad cómo debieron adaptarse durante estas tres décadas a las transformaciones que sufrieron los mercados nacionales, provinciales y locales. Lejos en el tiempo quedaron los supermercados de familias entrerrianas, panaderías y otros comercios de barrio que demandaban producción local en volúmenes importantes. Si bien pareciera hoy haber algunas reminiscencias, lo cierto es que todo ello mutó. Incluso, la pandemia fue también un antes y un después.

Las grandes cadenas nacionales y multinacionales golpearon ese esquema de comercialización –a quienes prefieren no venderles–, y los obligó a buscar otras formas, no sólo en términos de distribución sino también de empaquetado. Por ese motivo y otros más ligados a las costumbres y normativas, es que Molinos San José se hizo fuerte en todo el Litoral grande.

—¿Cómo está hoy la competencia en el mercado? ¿Qué niveles de informalidad advierten?

—N.G: Es de terror. Cuando dicen que la informalidad es del 40%, me atrevería a decir que hay actividades en las que es el 60%. Cuando hablo de informalidad, es total. Quienes tenemos un poco de principios y trabajamos como corresponde, nos encontramos por el otro lado con una diferencia abismal. En harinas es el 10,5% de IVA, pero en pastas es el 21%. Si a eso le agregás percepciones, retenciones por Ganancias e Ingresos Brutos, estás por encima del 30%, nada más que de la operación fiscal en una venta. Además, ellos compran el trigo en negro y venden la harina en negro. No es sólo la salida del 30%, sino que entran con otro costo. Además, tienen gente en negro que es lo más imperdonable. Si no podés pagar impuestos, cerrá la empresa. Pero peor es no pagar las leyes sociales de los empleados porque los estás condenando a un ostracismo total. Todo esto lleva a tener el país que tenemos.

—¿En esa informalidad hay marcas conocidas que compiten fuerte en el mercado?

—N.G: No son normalmente las grandes. No me preocupa competir con Molinos Río de la Plata, porque no van a trabajar en la marginalidad. Pero tenemos molinos en Entre Ríos, donde somos cuatro o cinco los que trabajamos como corresponde y el resto trabajan en una irregularidad total. El que compra, pregunta el valor final de la bolsa de harina y no importa que el otro descuente el IVA. Estamos compitiendo realmente de una forma totalmente desleal y es algo que reclamo a todos los gobiernos. Es necesario que corten con la ilegalidad.

—Los primeros controles deberían comenzar en los camiones que salen a las rutas con la materia prima.

—N.G: Todos. Hay que pararse en la calle, sin ir muy lejos. Por algún lado tiene que llegar a destino. Hay que pararse en las rutas. Cuando estaba Menem, había una publicidad que decía “responsable”. Estaban en la calle y todo el mundo pagaba como correspondía. En algún momento los Kirchner pusieron las compensaciones y se pagaban en función de la cantidad vendida; después se pagaban en función de compras y ventas. Si trabajabas en negro no cobrabas compensaciones y, si no cobrabas compensaciones, quedabas desubicado en el valor del mercado. Ahí todo el mundo blanqueó. Pero ahora volvimos a caer a la misma problemática. Por esta calle pasan camiones al tope con bolsas de harina que se comercializan en negro. ¿No sabe AFIP los molinos que trabajan en negro en las cercanías? No hablo de una competencia como Sagemüller, que no lo hace. Hablo de otros molinos cercanos.

—¿Cómo ha ido cambiando la demanda de harinas durante estos 30 años?

—C.D: Cuando arrancamos, estaban todos los supermercados de capitales entrerrianos o paranaenses, como Los Hermanitos, Abud o Spar. Con esa gente compartíamos la competencia, con un consumo importante que se abastecía con industrias locales. Pero cuando vinieron las grandes cadenas, todo cambió, porque afectaron a los comercios pequeños, los almacenes de campo, los supermercados locales, las industrias pequeñas y medianas. Nosotros no le queremos vender a las cadenas de hipermercados, a pesar de que nos llaman del gobierno para preguntar por qué no estamos en esas góndolas. Estamos focalizados en los comercios medianos o pequeños. Ahora ha resurgido de nuevo la comercialización barrial y local. En Misiones, por ejemplo, no se vieron afectados porque no ingresó ninguna cadena grande.

—¿Cómo es la experiencia de la empresa en provincias del norte?

—C.D: Misiones es una aduana. Y quienes lo critican es porque trabajan en negro. Cuando llegás, hay un peaje de rentas a quienes les entregás todas las facturas y te las escanean. Cuando ingresás, al camión y al acoplado le sacan fotos. Más adelante está la balanza, para pesarlo y controlar la planilla. Todos los comercios en Misiones, supermercados o mayoristas, son de capitales provinciales. Ahí se trabaja como se debe, porque es todo en blanco.

—N.G: Es una de obligar a que todos paguen Ingresos Brutos. Y si lo hacen, deben pagar el resto de los impuestos. Lo bueno  de Misiones es que competís de igual a igual con los demás. En otro lado no pasa.

—¿Cómo cambió la forma de comercialización de harinas?

—C.D: De la producción de harina, entre un 20 y 25% lo transformamos en pasta. El resto de la harina se comercializa en bolsas de 25 kilos, cinco kilos y un kilo, cuando antes eran bolsas de 50 kilos. El mercado te obliga a ir transformándote y adecuándote. Antes iba un camión con mercadería para 30 clientes. Pero ahora van para diez o cinco clientes, porque te llevan harina industrial, harina de un kilo y fideos de todos los tipos. Eso ha ido cambiando.

—N.G: En Paraná hay distribuidores que compran y revenden. Pero también hay mucha clientela que llama directamente al molino y le mandamos. En algunas provincias tenemos viajantes de harinas y fideos. Además, hay un buen porcentaje de ventas desde nuestras oficinas. No tenemos prácticamente incobrables y se da porque es un producto que se necesita mucho, además de que tomamos nuestros cuidados.

—¿Qué movimientos de camiones implica a diario para la producción y venta?

—N.G: Son 10 camiones diarios de trigo que entran y 10 equipos completos, de 30 toneladas, que salen con harina, fideos y subproductos.

—¿Y cómo cambió la comercialización de fideos?

—N.G: Cuando empezamos, salíamos con 42 clientes en un equipo. Era una cosa de locos, porque te compraban muy poquito y el camión estaba 10 días repartiendo. Hoy tenemos muchísimos clientes de equipos enteros o clientes que compran cantidades importantes. Trabajamos mucho en todo el Litoral amplio, Entre Ríos, Corrientes, Misiones, Chaco, Formosa, además de Salta, Mendoza y algo en Santiago del Estero. Con los fletes que existen, tenemos una fuerte comercialización, además de que todas las pastas se distribuyen sólo con nuestros camiones, preparados especialmente para las pastas. Además de que salen paletizados.

—Históricamente se dijo que la demanda de harina y fideos crece en épocas de crisis. ¿Qué cambios notaron durante los últimos meses?

—N.G: Si pienso en la harina de kilo y cinco kilos, durante la pandemia se pidió mucho porque la gente estaba en la casa y hacía comidas caseras. Ahora, otra vez está pasando lo mismo. Si sacás la cuenta entre el kilo de harina y el de pan, es una diferencia. Además, con un kilo de harina sacás cuatro prepizzas. La gente está sufriendo con los sueldos bajos y la economía paralizada, lo cual los lleva a consumir cosas que no sean tan caras. Estamos teniendo mayor venta de harina de góndola y, en cuanto a las pastas, también hubo un incremento de ventas en el país. Creo que también tiene que ver con la parte nutricional de deportivas que empezaron otra vez a tenerlas en cuenta por el desgaste energético. Además, hay una realidad que de grande seguís comiendo lo mismo que cuando eras chico. También es muy fácil de hacer, es practiquísimo. En el norte, por ejemplo, se compra mucho la bolsa de fideos de cinco kilos porque son familias numerosas.

Reflexiones y transición

—¿Cuáles fueron los momentos más difíciles que debieron atravesar en estos 30 años?

—C.D: Hemos pasado por todas las crisis, desde los derechos de piso que tenés que pagar cuando arrancás con mercadería sin cobrar. En la época de Menem fue buena para nosotros, pero llevó a muchas empresas a la quiebra porque no advirtieron el cambio, no se reestructuraron. Al comienzo también sufrimos el efecto Tequila, que fue un caos. Además, nos tuvimos que adecuar a todos los gobiernos, de ambos partidos. Los industriales somos un poco artistas porque estás creando permanentemente algo, no sólo la innovación tecnológica para un producto nuevo, sino que tenés que estar en lo financiero y comercial todos los días, para seducir y satisfacer al cliente. Además, uno tiene que mantener el equilibrio entre quienes te piden aumentar el precio de lo que les comprás y, del otro lado, te piden que le bajes un poco. Ahí está la estrategia de adecuarse a los momentos. El conflicto de la 125 fue un problema porque durante los paros debimos pedir que nos dejaran pasar a nuestros camiones porque llevaban productos de primera necesidad; fue un momento bisagra.

—N.G: La época de las compensaciones también fue dura porque nos enfrentó el campo a la industria con los clientes. También ha sido difícil estos últimos años con las normas que no te dejan importar, más en una industria cuya maquinaria es importada de Europa. Además, necesitás repuestos importados porque las máquinas tienen su desgaste. Tenías que explicar a quienes te venden qué pasaba en Argentina; ellos debían confiar en vos y mandarte las cosas sin pagar. Además, es una cuestión de responsabilidad y seriedad comercial. A veces no te autorizaban para traerlo. No podés parar una línea de producción porque no tenés un repuesto. Eso realmente desesperaba. Gracias a Dios los proveedores resistieron y nos siguieron entregando productos. No está bueno trabajar en esas condiciones cuando no podés manejarlo. Uno tiene esperanza de que esto cambie.

—¿Cómo viven el proceso de transición familiar?

—C.D: Muy bien. Virginia está muy bien preparada, capacitada incluso en el exterior. Ella es contadora, además del resto de los estudios que realizó. Se maneja muy bien en la parte contable, financiera. Además, con su marido, el acople ha sido como debe ser.

—¿Pero se ve tomando un poco de distancia de la empresa?

—C.D: (Risas) Los seres humanos somos genéticamente inmodificables. Es muy difícil decir lo que vas a hacer si después no lo cumplís.

—N.G: La transición es buena cuando se puede compartir y cuando los más grandes aflojamos un poco con lo que creemos que sabemos y los más jóvenes aceptan que uno tiene más experiencia y ellos tienen más conocimiento probablemente teórico. Poder compartir el mayor tiempo posible, es mejor para todos. La transición no se siente, sino que va marchando. Tenemos la suerte de que Virginia está muy bien preparada y Anselmo se ocupa también de las tareas de marketing. Trabajamos muy bien todos juntos. Ojalá todas las empresas pudieran tener sucesores. Y para los sucesores es bueno tener alguien que le muestre parte de lo que vivió, para no arrancar de cero. Poder compartirlo es bueno y tener la suerte de que se quieran quedar con vos en la empresa. Esa es la mejor riqueza que puede tener un padre.

—¿Qué importancia le dan al personal y más en estos tiempos difíciles?

—N.G: Lo que más le agradecemos a los empleados es la lealtad. Que la gente tenga la camiseta de la empresa puesta, es impagable. Tenemos equipos muy buenos desde hace muchos años, algunos con 30 años desde que comenzamos. No tenemos problemas y es muy importante porque pretendemos cuidarlos. Si podemos mejorarle la calidad de vida cuando están trabajando, lo hacemos. Además, desde que está Virginia la capacitación es casi permanente. En la producción incluso los hemos enviado a Europa y a Colombia para capacitarse. También ha venido gente del exterior para capacitar. Creemos que una de nuestras grandes riquezas es la gente que tenemos adentro.