Christian Faría dejó la multinacional hace dos años y formó la compañía especializada Protecta. Sumó a los paranaenses como socios para “manejar” la nave que competirá en el Litoral. Gustavo Sánchez Romero
Recibidos ya de contadores públicos, Claudio y Marcelo Tórtul, se asomaron verdaderamente al mundo de los negocios cuando asumieron el control administrativo de la empresa de seguridad que había montado su padre, un comisario retirado de la Policía Federal. Santiago Américo había vislumbrado un cambio en el esquema de la seguridad de la Argentina y el primer día del mes de febrero de 1995 fundó El Guardián SRL, una Pyme que tuvo un crecimiento explosivo y rápidamente se posicionó en toda la región logrando clientes importantes con distintos tipos de servicios.
Los hermanos aprendieron los vericuetos de un negocio complejo, donde en el interior del país suele adquirir ribetes opacos. Ambos le dieron a El Guardián un perfil propio y ya para el momento del fallecimiento del fundador se erguía como una compañía ordenada y con potencial.
Seguramente fue esto lo que interesó a Securitas, las empresa sueca que llegó al país con la estrategia de ganar mercados adquiriendo las empresas regionales más importantes parar incrementar su share en el país. En 2008, más de 50 millones de argumentos, de los de entonces, fueron suficientes para que los hermanos Tórtul se desprendieran de la compañía. Sin embargo, por la cultura corporativa sueca, los dueños de la empresa que adquirían seguían vinculados a Securitas, en general un par de años, para una transición ordenada, el cambio de la identificación visual y la transferencia de la forma de gestión sin sobresaltos.
Sin embargo, el mayor de los hermanos permaneció como director general casi 10 años, mientras que Marcelo se despidió hace apenas dos años, simultáneamente con la cúpula argentina que manejó la empresa ante un cambio de estrategia global de la compañía que pensaba desinvertir en el país y focalizarse en los principales mercados mundiales en función de la inestabilidad económica y política de la región.
Durante todo este tiempo, Christian Faría, hoy con 51 años, fue el gerente general que le impuso una dinámica intensa para convertirla en una de las dos más importantes del país, junto a Prosegur.
Decisiones.
Faría, que venía de trabajar en industrias duras como Alba, en el departamento de pinturas hogareñas, decidió pegar el salto con la llegada de Securitas para cambiar de rubro. “No vengo del palo de la seguridad. Había trabajado en compañías multinacionales en cargos ejecutivos y al momento de ser convocado a Securitas siempre estuve vinculado al mundo industrial. Mi último trabajo había sido en Alba, en la línea de pinturas para hogares. En este trabajo conocí la cultura del consumidor argentino más allá de Buenos Aires y el concepto de lo regional. Sabía de máquinas, no de gente. Antes había laburado en Sanofi, una farmacéutica muy grande. Allá por el año 2006 me convoca Grupo Securitas que había comprado una compañía más chica, de unos 600 guardias, y tenía un proyecto de expansión regional a partir de ganando mercado en la sumatoria de adquisiciones”, describe el ejecutivo a DOS FLORINES, en una visita que hizo a Paraná el día martes para sellar un acuerdo con los hermanos Tórtul, aunque esta vez se suma Ramiro, el hijo mayor de Claudio, y Ramón Esquivel, el histórico ex gerente de operaciones que tuvo El Guardián y los acompaña desde entonces.
Objetivos.
Es que hace dos años Christian Faría decidió abandonar la empresa sueca y esta vez no cambió de rubro. Más aún, decidió apostar por construir su propia empresa de seguridad para Latinoamérica: Protecta.
Con algunos clientes en el país, otros en Perú y negociando con empresas de Colombia, decidió invitar a la familia paranaense a asociarse a su nueva compañía y les ofreció “lidera el barco” –como él define su modelo- de la región Litoral de la Argentina.
Sobre los Tórtul dice lo siguiente y fundamentando por qué los suma a Protecta: “El valor de ellos es que pasaron de ser una compañía regional, integrarse muy bien en una compañía multinacional ya que dentro de Securitas siguieron siendo los directores regionales y ahora pasan a comandar el barco de Protecta de la región. Ahora son socios de una flota de un conjunto de compañías, donde cada uno se integra desde su propio expertise. Ramiro estará a cargo de la operación Litoral y con Marcelo compartiremos la visión sobre los negocios nacionales más estratégico, y Claudio siempre aportó su capacidad comercial, que es lo que hizo con Securitas”, reseña.
En este sentido Marcelo precisa que el mercado de seguridad es muy grande y apuntan a un mercado formal, ya que el 50 % opera con algún grado de informalidad y quieren llegar a los 6.000 o 7.000 guardias. El componente electrónico va ser muy fuerte. “Sólo en nuestra región ya contamos con unos 100 guardias y la proyección abarca a Corrientes, Misiones, Formosa, Chaco, Santa Fe y Entre Ríos, por lo que la expectativa es alta. Hoy no alcanza con la marca. Hay que darle contenido, servicio, presencia permanente. El cliente te conoce por la marca, pero su conocimiento total requiere de una gran inversión en la gestión para que te conozca. El producto final es la gestión, y por supuesto que es una combinación de muchos factores. No hay un modelo exacto para cada cliente o mercado. Hay un producto a medida que se realiza con el estudio del caso. El diseño es costumizado. Los insumos son commodities, y en todo caso el especiality es el diseño conveniente para el cliente. Se va especializando a medida que se complejiza con el norte en mitigar el riesgo. Una torta de chocolate podés comprarla 200 pesos en un supermercado y 1.000 pesos en una confitería. ¿Por qué comprarías la más cara si la torta es la misma?”, sintetiza el empresario local, que junto a su hermano y otros socios tiene un portfolio diversificado de negocios.
El fundador de Protecta describe que el término se logra combinando Profesionalismo – Tecnología – Talento. Pero no sólo solo. Dice con picardía y sorna que la evolución de la industria ha llevado a que el concepto de Seguridad sea superado por el de Protección. Para entender la ironía hay que traducir ambas palabras al latín.
Pero más allá de esto, Faría entiende que los Tórtul fueron pioneros en la seguridad en la región y tienen una base importante.
Sobre su visión del negocio, los cambios en la industria y su estrategia de crecimiento, el ahora CEO de Protecta conversó un rato largo con DOS FLORINES, lo que convertimos en una interesante entrevista este domingo.
Visión.
-Se advierte que tiene convicción a la hora de tomar decisiones sobre su futuro laboral…
-La verdad que incorporarme a Securitas fue una decisión difícil pero rápida; un cambio duro. Pasar a una empresa sueca, con una cultura distinta, significó un recorrido muy lindo. Aprendí mucho de seguridad, de manejar gente. A una máquina la enchufás, le ponés aceite y mantenimiento preventivo y la fábrica anda; cuando debés trabajar en una empresa donde todo es mano de obra intensiva no es tan sencillo. Las máquinas no se enferman, no tienen hijos, no paran… pero no obstante laboralmente fue un desafío muy apasionante que me gustó mucho por todo lo que otro bueno que tiene trabajar con personas.
-¿Y cuál es la particularidad del negocio de la seguridad?
-Aquí hay dos facetas: a) tenés riesgos, serios y reales y b) tenés un factor de inclusión social porque un guardia, en muchos casos, pobre pibe, es el primer escalón salarial. Empecé a trabajar en 2006 con la misión de desarrollar la región, empezamos a comprar compañías en Buenos Aires. Después nos lanzamos al interior a explorar oportunidades. Empecé liderando una pequeña compañía y de pronto me convertí en el CEO de una gran empresa.
Fuimos comprando compañías y cuando me fui la empresa tenía 45 mil guardias, con casi el 25% de participación del mercado de la seguridad, y terminé siendo responsable de toda Latinoamérica.
-En el camino irrumpe la tecnología como parte del negocio de la seguridad…
-Claramente. Una vez que asentamos la plataforma de la seguridad física de guardias, empezamos con valores agregados vinculados a la seguridad tecnológica y a la seguridad remota. Es decir cómo yo gestiono la seguridad ya no en el domicilio del cliente sino desde un centro de control operativo. Todo el mundo conoce lo que es una alarma domiciliaria, pero eso es sólo el punto de inicio de un sistema de seguridad más complejo. Escalás con cámara, con tejido artificial y muchas posibilidades que te brinda la tecnología. Ahí agregamos ese tipo de servicios con patrullas y demás. La seguridad tiene tres pilares: la seguridad del cliente, la seguridad remota y cuando se necesitan movilizar recursos para un evento especial.
-¿Eso no incluye transporte?
-No, no lo tuvimos porque es un negocio logístico, no de seguridad. Es un negocio de mucho riesgo, si bien muy rentable y es manejado casi a nivel monopólico en el mundo porque tiene altísima complejidad de inteligencia logística.
Evolución.
La industria de la seguridad explota en la Argentina en la década del ’90 con los cambios sociopolíticos que vivió argentina y producto de un modelo económico con desempleo y exclusión. Fue un cambio abrupto que reconocen propios y extraños, y también la seguridad vivió cambios importantes.
“La industria explotó y evolucionó de manera drástica. Antes un guardia era un tipo que ponías en la puerta a cuidar algo, con más similitud a un patovica que a otra cosa. Cara de malo, fisicudo y ya está”, expresa Faría. En tanto que Marcelo Tórtul agrega que también tuvo que ver con el posicionamiento en el país “del concepto de terceracizaciones y el menor costo que implicaba sacar del convenio colectivo de trabajo de la empresa e ir a un rubro nuevo como era ir a la seguridad en ese momento. Entonces tenemos que en la evolución son clave el outsourcing y la profesionalización del negocio. Arranca como una alternativa de bajo costo para hacer un proceso de prevención”, reseña de manera muy ilustrativa.
Pero volvamos a Christian Faría y la forma en que él advierte los cambios y el futuro.
-Se me ocurre que son las Pymes las que inician el negocio y luego aparecen las grandes compañías.
-Sí, nace con las Pymes y con este concepto regional, porque en cada zona había un referente que lideraba el negocio. Esto es por la cercanía al cliente y la necesidad de estar atento a los cambios.
-¿Esto es lo que obliga a Securitas a tomar la decisión de ir avanzando en el país comprando pequeñas compañías, como pasó con El Guardián?
-Exacto, como crecimiento de ir asociándose con el líder local. Se suma una complejidad de Argentina que al ser un país federal cada una de las provincias tiene una legislación particular sobre seguridad privada, con requisitos diferentes. No es como otros países donde se puede operar con un solo registro, y ese motivo influyó en la estrategia. Entonces empezamos a transitar el camino de la prevención de un delito a la gestión de riesgos, que es algo totalmente diferente. Hoy hay riesgos muy distintos, y sin ir más lejos podemos decir que la pandemia incorporó el riesgo de la salud en el mundo de las empresas y el trabajo. Cuando hacés un control de acceso ya es sólo certificar que la persona que ingresa tenga los permisos adecuados, sino que cumpla con las condiciones sanitarias que exigen la autoridad pública y la empresa. Es un buen ejemplo de la gestión de riesgos. Cuidar al cliente de manera integral en concepto de seguridad. La complejidad al servicio del cliente.
-Además no es lo mismo proteger el punto de venta donde hay clientes que la descarga de proveedores y otros puntos sensibles…
-Y sí, por eso hablamos de un concepto complejo de gestión de riesgos. Pero tampoco es lo mismo gestionar un supermercado, una sucursal bancaria, un aeropuerto, etc. Cada industria tiene los riesgos de su propia especificidad, y ahí nace el concepto de especialización. Especializarse en la gestión de riesgo en cada segmento de la industria y del mercado.
Especializaciones.
-¿La especialización fue posible con la llegada de jugadores internacionales al mercado?
-Sí, porque de algún modo aporta la experiencia de la conectividad global, porque el riesgo de un aeropuerto de la Argentina es el mismo en cualquier lugar del mundo. Lo mismo pasa con un puerto o un supermercado. Los riesgos están más asociados al proceso de negocios del cliente que más al país que vive, que termina afectando pero en otro sentido. Porque es más probable que te roben en un supermercado de La Matanza que en uno de Londres, pero los riesgos son los mismos. Entonces una compañía global te aporta lo que hoy en día es ya parte de la ciencia de la seguridad.
-¿Lo llama ciencia?
-Sí, porque empezó siendo una profesión y hoy ya es una ciencia. Se estudia Seguridad en niveles universitarios. Ya hay carreras de grado, con profesionales egresados.
-Quedaron lejos los tiempos en que el retirado de la fuerza de seguridad encaraba un negocio de seguridad…
-Es otro cambio impresionante. Esta actividad nace como opción tercerizada para la prevención del delito porque era más barato y por que la unidad de mando y la cohesión del personal era clave. Hoy eso no alcanza. Sigue existiendo esa necesidad de “manejar la tropa”, sobre todo cuando hay mucha gente; sin embargo el mercado exige el conocimiento de los riesgos, y es entonces que se suma la tecnología, la gestión remota, el profesional que diseña el esquema, etc. Armar un esquema de seguridad es mucho más que poner un guardia. Hoy requiere entender si se trata de una farmacéutica, un supermercado o un estadio. Hay que identificar los riesgos y ponderar los recursos con los que cuento. Y ahí vemos si necesitamos más recursos humanos, más tecnología, y la receta se va armando a medida que diseñamos la estrategia.
-¿Se convirtió en un especialista hasta que decide dejar al compañía?
-Sin saberlo me convertí en un especialista hasta que llegó un momento en la vida, como todo, en que se plantea nuevos desafíos. Y en mi caso se dio que estaba llegando a los 50. Treinta años de vida corporativa global, y eso se conjugó con que el grupo decidió a nivel global dejar de invertir tanto en Latinoamérica porque la inestabilidad cambiaria, inestabilidad política hacen más complejo el negocio en toda la región. Era más riesgo con menos inversión, con 10 años de estar acá y el grupo se posicionó más fuerte en EE.UU. y Europa. Empezó también a desinvertir en otros continentes y concentró en los principales mercados.
Innovación.
El de la seguridad es un mercado que tiene una alta cuota de informalidad, lo que termina siendo una variable clave a la hora del valor del servicio en el mercado. Faría reconoce esto de la informalidad. Pero esto tiene más relación con las fuerzas humanas que tecnológicas, y allí reside uno de los cimientos de las estrategias de las empresas. “Securitas decidió tomar una decisión estratégica vinculada al volumen y la relación de cuánto requería ganar más mercados. El Grupo decidió profesionalizarse más en la tecnología y no tanto en las nóminas grandes de recursos humanos. Y la verdad que nosotros, mi equipo directivo y yo, no estábamos en condiciones de desarmar lo que habíamos armado. Es como pedirle a un arquitecto que hizo un edificio que lo derrumbe para hacerlo más chiquito. Y decimos continuar con el mismo esquema. Conocemos de esto, sabemos cómo hacerlo y fuimos por nuestra propia empresa. Y decidimos hacerlo en un marco más innovador”, confiesa.
-¿Innovador es asimilable a boutique?
-No. No lo definiría así. Securitas es un gran portaviones donde se compraban las compañías y poníamos a todos adentro. Desde afuera se ve como un gran gigante pero por dentro es muy problemático. Hay conflictos de todo tipo. Los militares contra los policías, los civiles contra otros, el marino peleado contra el de infantería, éste contra aquel… en fin. Un quilombo, y perdóname la expresión. El profesional contra el administrativo. De afuera lo ves como una gran compañía. Nosotros decidimos capitalizar toda esta experiencia y avanzar desde un nuevo modelo que llamamos Protecta.
-¿Y cuál es el concepto de Protecta?
-Es la compañía que creamos hace dos años como continuidad del concepto de Securitas con el equipo que trabajábamos en la compañía. Y en vez de hacer un gran portaviones decidimos hacer una gran flota de barcos. Vimos que el gran portaviones como algo importante, cuando querés maniobrarlo se complica. Y Argentina tuvo hace unos años tormentas difíciles y a mí se me complicaba manejarlo porque al dar una orden o expresar una visión se producían problemas y nuevos desafíos. Entonces, con una flota de barcos pensamos tener la misma visión en todos, pero que cada barco tenga su propio capital para tener una mejor maniobrabilidad para adaptarse a los cambios que presenta el mercado. Que estemos preparados y alineados ante lo que se viene. Estos barcos se pueden congregar por región, por territorio o conocimiento del mercado y especialización.
-¿Continuar la especialización con rapidez, versatilidad y dinamismo?
-Sí, es así. Ese sería el concepto de Protecta. Hoy estamos ya trabajando en Perú y Argentina. Allá tenemos dos oficinas y acá tenemos cuatro. Y la idea es continuar creando estos barquitos en cada una de las regiones. Tenemos un acuerdo con una compañía en Colombia. Y estamos trabajando en Chile y Uruguay para lanzar en breve.
-¿Por qué lo presenta como innovador cuando muchas compañías lo tienen?
-Desde el punto de vista del modelo de organización, no tanto desde el servicio. El management es innovador para esta industria. Una compañía tan grande demuestra dificultades para dar rápida respuesta y este negocio es cercanía al cliente. Muchas veces, ante una cadena con el que decide tan lejos, se convierte en un problema si hay que hacer un cambio y resolver un problema. Nos dimos cuenta que una compañía tan grande se vuelve burocrática y atenta ante la calidad del servicio y eficacia. Si el dueño o el gerente, que se siente capitán de ese barco, está al lado puede resolver el problema. Esa es la gran innovación del concepto de Protecta en este mercado de seguridad. Damos protección, no sólo nos dedicamos a la prevención, sino que nos metemos en tema de fuego, en temas de salud, la gestión de riego es integral y aportar consultoría, investigación. La misma gama de servicios de cualquier compañía pero sin perder la identidad de la cercanía.
-¿Y por qué yo debería cambiar si conozco a mi empresa de seguridad?
-Porque brindamos lo mismo y más barato.
-Aparece la variable precio… ¿Y esto cómo influye en un mercado donde Securitas y Prosegur son los grandes jugadores vigentes?
-Sí, y deberíamos sumar a una compañía inglesa –Grupo Cuatro– un poco más pequeño. Pero las tres están tomando decisiones estratégicas a nivel global y de redimensionamiento, y no sólo Securitas. También Prosegur se suma al fenómeno invirtiendo no más en tecnología que en recursos humanos. Pero pensemos lo siguiente: deja de ser atractivo porque vos tenías un dólar a 30 hace algunos años y hoy lo tenés en 200, con una economía que funciona en pesos. Perdiste toda tu inversión, entonces ves cómo te adecuás.
-Pero el mercado no se ha reducido, y todo indica que seguirá creciendo…
-Sí, efectivamente. No se ha reducido, aunque no sé si seguirá creciendo. El mercado no cayó al nivel que cayó la economía en general.
-Permítame reformular la pregunta que no estuvo bien planteada: ¿Este es un mercado pro o anticíclico?
-Es un mercado acíclico. Porque en definitiva no crece ni decrece con la economía. Siempre está asociado a la realidad de cada cliente, más allá de los riesgos. Siempre es una combinación entre ambos, y los buenos momentos económicos traen aparejado más movimientos de riesgos y se van mezclando. Lo que vemos que el presupuesto de seguridad, más allá de lo anterior, siempre es el mismo. Lo que si cambia es lo que ofrecés como modelo. No es lo mismo ofrecer un modelo 100 % de hombres, y lo que podés ofrecer hoy que tendría un alto porcentaje en tecnología. A nivel de valor de mercado no te cambia, lo que cambia son los componentes para seguridad. Es ahí donde aparece la adaptabilidad a los ciclos económicos.
Tecnologías.
-¿Las nuevas tecnologías agregan valor de eficacia a los modelos?
-El guardia solo, versus la máquina sola; gana el guardia. El hombre más la máquina le gana a cualquiera. Con esto quiero decir que un hombre dotado de tecnología es imbatible en cualquier formato de seguridad. Un guardia más formado, más educado, con otra visión al que le dotás de buena tecnología es muy bueno. No estamos hablando de tecnología de la NASA. Es un buen celular con un par de aplicaciones que le permitan gestionar la seguridad de un servicio mejora muchísimo con una inversión menor. Es un guardia que usa un Smartphone o una PC, que no esté peleado con la tecnología. Cuando arrancamos con Claudio y Marcelo Tórtul a digitalizar la seguridad, hace 15 años, era complejo enseñarle a un guardia a usar un buen teléfono.
-¿Qué ganó en los últimos dos años con la creación de Protecta y la necesidad de sembrar sobre tierra cultivada?
-Hoy puedo decir que fueron tres ciclos que se dieron. El primero tuvo que ver con constituir las bases jurídicas de Protecta con los papeleos, estructuras, acuerdos de estos barquitos. Ver quiénes iban a subirse a la nueva flora, quiénes serían los nuevos capitanes de este proyecto. Allí tuvimos que ponderar cosas como que los capitanes para el modelo viejo no necesariamente serían buenos en el modelo nuevo. Es necesario ser profesional, con una visión de gestión de riesgos muy distinta, como la que tienen aquí en el Litoral, y por eso estamos juntos. El segundo ciclo fue armar una plataforma operativa. Hoy ya tenemos una estructura de 700 guardias, 50 móviles, cuatro barcos en la Argentina. Y el tercer ciclo tiene que ver con dotar de la tecnología necesaria y adecuada a la plataforma. Ya tenemos un centro de control.
-Fue necesaria una espalda financiera necesaria para ir completando estos ciclos.
-Un poco de espalda, otro de ingeniería financiera y encontrar los socios adecuados. Fueron inversiones propias, y es buena la pregunta para desmitificar los grandes grupos y sus inversiones. Cuando armamos Securitas en Argentina no recibí flujos de inversiones como cualquiera puede creer. No sólo no teníamos flujos exorbitantes, sino que tuvimos que ingeniarnos con fondeos locales, ingeniería con los bancos, acuerdos con los clientes… es decir que fue mucho de creatividad financiera. Eso mismo fue lo que nos permitió crear en estos dos años lo que hicimos y pensar seguir.
-¿Y cuál es la expectativa de mercado?
-Nosotros hoy nos estamos posicionando con dos caras. Por un lado miramos las multinacionales y competimos por precio y cercanía, como dice Ramiro; y por otro lado y sobresalimos por calidad de servicio, profesionalismo y conocimiento de la industria y el mercado. Esta pirámide de mercado donde las grandes pueden sumar un 25 % de la torta y el resto está abajo y hay una gran franja que se está abriendo que hoy nos da una gran oportunidad. No hay una oferta que pueda combinar el conocimiento y capacidad de una compañía global con precios de mercado local. Ahí apareceremos nosotros.
-¿Qué tipo de cliente valora esta oferta de valor que propone?
-Hoy podemos darle el servicio desde una cadena de supermercados y una Pyme hasta un aeropuerto o una multinacional en toda la región. De hecho hoy estamos conversando con partners para compartir el mismo tipo de cliente en la Argentina y Colombia. La innovación del modelo de Protecta tiene que ver con esta flexibilidad. Todos estos valores que hablamos, con la regionalización, la cercanía, la eficiencia, la cercanía y el precio termina siendo mucho más efectivo para el cliente que una multinacional. El truco es uno accede a tecnología comprando. Ninguna compañía global de seguridad tiene su propia fábrica de tecnología y tampoco fabrica gente. Por lo tanto, obtener los recursos para seguridad está abierto a todo el mundo. La ventaja competitiva está en otro lado. La clave del negocio está en contar con el cliente.
