FuncionalMENTE

Por Carlos Sosa*

Algo me es funcional cuando es práctico, lo puedo aplicar a cualquier situación que estoy necesitando resolver. Es funcional cuando me funciona, marcha, actúa, es operativo, se puede aplicar. Por lo tanto, es efectivo para el momento y situación que vivo. Cuando decimos momento, hablamos del presente, del aquí y ahora; de lo que estoy pudiendo hacer funcionar y requiere la organización. Si transferimos esto a una situación de liderazgo, hablamos de lo que es funcional para aplicar hoy, hacia uno mismo y nuestro equipo.

¿Para qué ser funcional?

Para ejercer influencia, para construir sentido. Liderar es influenciar, es tomar decisiones que optimicen o mejoren el rendimiento actual. Y esto, requiere de una disposición mental, pensamientos y emociones. Significa gestionar nuestros pensamientos y emociones, para poder tomar decisiones, que sean funcionales al momento y etapa de la vida que atravesamos, nosotros, el equipo y la organización. Es decir, es un estilo de liderazgo que contempla una estrategia, que requiere conexión con variables concretas, para lograr una manera de generar un impacto rápido y práctico en el rendimiento. Esto permite construir confianza y motivación en el vínculo, con uno mismo y los demás. Se focaliza en lo que podemos aplicar hoy, más allá, de nuestros deseos y sueños. Es práctico, no teórico. El objetivo es mostrar cambios, aplicación inmediata. Este estilo parte de dos premisas, disposición mental y enfoque funcional. Disposición mental, para gestionar la calidad de mis pensamientos y emociones, incrementando los recursos cognitivos para contar con más capacidad diagnóstica, y calibrar las emociones para poder transferir esos conocimientos a la acción. El enfoque funcional, tiene que ver con una mirada biológica del líder, liderado, equipo y organización; es decir, que decisiones son las más efectivas para el momento y etapa de vida que se transcurre. El liderazgo funcional tiene como objetivo influenciar, haciendo hincapié en lo que nos hace sentido ahora. El liderazgo demanda contar con dominio de requerimientos técnicos, pero sobre todo de inteligencia emocional, con coeficiente intelectual no alcanza. El líder construye camino al andar, requiere de estrategia, de planificación pero también de un saber improvisar para ajustar la estrategia a la práctica, y sobre todo, de coraje decisional. No corregir la estrategia con la práctica, es una muy mala práctica. En este sentido, demanda contextualizar, visualizar los momentos que atraviesa una persona, equipo, sistema u organización; para lo cual se desean buscar mejoras. Si hay liderazgo van a existir progresos en los rendimientos individuales y colectivos. Cuando hablamos de rendimiento hablamos de mejoras en los procesos, las maneras en las que se hacen las cosas, de las intenciones, de lo que implementamos, de los comportamientos, de cómo jugamos el partido, de los cambios ejecutados. Estamos hablando de lo que sucede, no de lo que deseamos y queda en la teoría. Decimos que hay liderazgo funcional cuando lo hacemos observando las necesidades específicas de un individuo, cuando hay conexión con su GPS emocional. En este sentido, hablamos de la construcción del liderazgo desde lo concreto hacia lo abstracto, nunca al revés. Funcionalmente significa, primero lo primero, como dice en los 7 (siete) Hábitos de la gente altamente efectiva, Steven R. Covey. Un líder tiene que lograr a través de un estilo funcional que se alcancen los objetivos y ejecuten las acciones relacionadas. Para esto se requiere del desarrollo de habilidades duras y blandas.

¿Qué son las habilidades duras y blandas?

Podemos decir de manera general que las habilidades duras están relacionadas con la gestión de los aspectos concretos del liderazgo, y las habilidades blandas con los asuntos más abstractos. Cuando hablamos de aspectos concretos en los que el liderazgo se tiene que basar en una primera etapa para construir poder efectivo, nos referimos a la gestión de información tangible que surgen de un vínculo con el liderado a cargo, como también los procesos y operaciones que se desarrollan. Cuando decimos datos duros de una persona, nos referimos por ejemplo a su: edad, estado civil, hobbies, antigüedad en el puesto, número de aportantes a su hogar, etc. Cuando hablamos de datos duros en el trabajo y operaciones, nos referimos a: responsabilidades de un rol, actividades, objetivos, procesos formales, sistemas de mediciones de resultados, etc. Cuando hablamos de datos blandos hablamos de variables más abstractas, intangibles o invisibles; como son los pensamientos, emociones, sentimientos, características de personalidad y temperamento de nuestros liderados. Podríamos mencionar a la confianza, perseverancia, preocupaciones, impulsividad, ansiedad, miedos, empatía, enojos, sociabilidad, introversión o extroversión; todos aspectos que afectan la calidad de toma de decisiones de nuestros colaboradores. Pero, lo significativo es saber que detrás de las habilidades duras se esconden habilidades blandas que le están siendo funcionales o disfuncionales. A modo de ejemplo, podemos decir, que una mala administración y desorganización de los tiempos, podría estar conectado con un tema emocional de ansiedad y/o impulsividad. A la inversa, una habilidad blanda esconde datos duros que la hacen sostenible o insostenible. Podríamos inferir, que en algunas circunstancias el miedo o la inseguridad, obedecen a una ausencia de capacitación técnica o entrenamiento en una materia determinada; o que la confianza actual de nuestro equipo está relacionada con el logro de un objetivo concreto. Desde este enfoque, nos preguntamos: ¿Dónde estamos parados? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo vamos a llegar ahí? Estos interrogantes nos invitan a reflexionar y poner nuestros conocimientos listos para la acción.

Por último, reiteramos que para que exista liderazgo deben concurrir cambios en el rendimiento del individuo y del colectivo. Ahora bien, el rendimiento no se puede generalizar, tiene especificidad, una curva y etapas, esto significa distinguir en qué etapa de la curva de rendimiento se encuentra un liderado, esto significa, etapa de: conocimiento, crecimiento, estabilidad o declive. Dependiendo que fase transita nuestro colaborador, el liderazgo funcional deberá centrarse en las características (duras y blandas) personales y laborales en conexión con la curva de rendimiento laboral o profesional. Este es un avance más, para hacer más específico y funcional el liderazgo.

Para concluir, debemos decir que en cada ser individual, habitan 2 (dos) tipos de líderes, el visionario o político, que nos invita a soñar, imaginar, idear; y por otro lado, tenemos un líder ejecutivo, que hoy está siendo, pudiendo aplicar, materializando en la acción lo que en algún momento fue un sueño, para lo cual se construye un camino de prueba y error. Este último, el que toma decisiones, es el que denominamos líder funcional, que pretende poner la mente a disposición. Si conseguimos, centrar nuestras decisiones como líderes en estos aspectos sugeridos, seremos un punto de inflexión en la memoria episódica de nuestros liderados.

*Carlos Alberto Sosa
www.sosayasociados.com
Consultor de Empresas
Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.
Especialista en RRHH y Dirección de Negocios. Postítulo en Neurociencias.
Coach Ontológico. Neuroliderazgo.