Diego Da Col, fundador de Vixerant, estuvo en Paraná y sugirió a las empresas anticiparse a estas situaciones y “no tomar las decisiones sobre el incendio, sino evitar que se quemen las cosas”. Nahuel Amore
La mayoría de las pequeñas y medianas empresas está atravesando un momento crítico en la Argentina, con una caída generalizada de los volúmenes de venta, suba de la estructura de costos y la imposibilidad de financiarse ante una tasa de interés de referencia que trepó al 60% por disposición del Banco Central. La pregunta en este sentido es cuánto incide el contexto en las dificultades para sostenerse y cuánto de responsabilidad hay en los empresarios y emprendedores para no ser precavido y sobrevivir.
Al respecto, Diego Da Col, fundador y dueño de Vixerant, mantuvo un diálogo con DOS FLORINES, en el marco de su llegada a Paraná de la mano de Yujnovsky y Asociados para la segunda charla del ciclo “Saber para Decidir”. El referente en metodología Lean Startup reflexionó sobre estos interrogantes, pero puso el foco en la necesidad de innovar y reinventarse que tienen las pymes. No obstante, aclaró que no son estos tiempos de crisis los momentos más oportunos. Los cambios, por cierto, deberían haber comenzado antes.
—¿Cómo pueden reinventarse hoy las pymes ante un contexto tan difícil?
—En las empresas más chicas, reinventarse es lo más difícil, básicamente porque las pymes están mucho más enfocadas en el día a día que poder hacer planes a largo plazo y estar pensando todo el tiempo en qué oportunidades hay de cambio. Dentro de ese contexto, la mejor manera de que las pymes puedan reinvertarse tiene que ver con pensar en el día a día, sumar un proceso normal y continuo de ver qué pueden mejorar. Las mejoras no pueden ser de un momento a otro, sino pequeños cambios, pero continuos. Tiene que ser parte del día a día incorporar el concepto de estar analizando cuáles son los contextos que van cambiando.
—¿Qué pequeños cambios pueden hacer?
—En ese sentido, hay varias variables que pueden enfocar. Lo primero que uno piensa siempre es en el contexto macroeconómico y social, que son más fáciles de ver. Pero hay cosas mucho más chicas que uno tiene que observar, que son el comportamiento de las personas, de tus clientes, de tus usuarios. Eso es lo que termina cambiando y repercutiendo en qué oportunidades comerciales tenés vos para prosperar en tu empresa. Cuando lográs enfocarte y entender cuáles son esas pequeñas necesidades que tenés que ir cambiando y estar escuchando, es mucho más fácil reinventarse. Los saltos cuánticos de reinvención llevan a un fracaso. Tiene que ser un pequeño proceso día a día.
—¿Podés precisar con ejemplos qué pueden cambiar?
—Lo podés llevar a cualquier ejemplo, como el comercio. Lo fundamental es entender cómo es el proceso o la experiencia de compra de tu cliente, que muchas veces no comienza cuando entra a la puerta del local o a la página web. Por el contrario, empieza mucho antes, cuando tiene una necesidad, cuando tiene un problema o algo que quiere resolver. La consecuencia va a ser lo que te va a comprar o consumir de tu producto. Entonces, la mejor manera de hacerlo es empezar a mapear, a construir el paso a paso. Decir: cuándo tomar la decisión, por qué tomarla, quiénes influyen, a dónde van a ir a buscar información –por lo cual la tecnología también es una herramienta clave–. La información está hoy alcance de nuestros clientes o consumidores muy fácil, desde cualquier celular. A partir de ahí ya comienza la experiencia de compra. Si tuviese que pensar en una pyme, no puedo no estar presente en internet, no puedo no estar presente en redes, no puedo no estar comunicándoles todo el día cuál es mi propuesta valor, qué es lo que estoy ofreciendo que los demás no tienen. Ese es el punto de partida.
—¿Cómo ayuda en este proceso la incorporación de software para acelerar el manejo de información?
—Creo que el software es una muy buena herramienta para lograr este proceso. Pero si uno no tiene el hábito de hacerlo, la herramienta no es la solución. Si no escucho a mis clientes y no los entiendo, no me va a solucionar el software la posibilidad de escuchar y entender a mis clientes. Si no les comunico de alguna manera qué es lo que hago, una cuenta en Facebook o en Instagram no les va a comunicar automáticamente qué hago. Mi sugerencia siempre es arrancar por cosas concretas y reales, pequeñas. Tal vez no tengan mucho impacto o no tenga ese punto el uso masivo de la tecnología. Una vez que aprendí a utilizarla, sí incorporar a la tecnología como una herramienta, porque lo que va a hacer es masificar este mensaje, va a acelerar el proceso de comunicación y de entender esta necesidad de diálogo ida y vuelta. Pero sin el primer paso, la tecnología no es solución.
—Sigue siendo difícil entender cómo puede reinventarse una pyme cuando está apremiada en su cadena de pagos, con caída de ventas, problemas para sostener el personal. ¿Cómo sobrevivir?
—No creo que sea un contexto fácil y sencillo. De todas maneras, me atrevo a salir un momento del contexto, vuelvo a la idea principal: esto es algo que uno tiene que hacer constantemente. El momento de innovar o reinventarse no es en tiempos de crisis. Está bien que crisis es oportunidad, pero si voy a esperar a que me vaya mal para cambiar algo, ya arranqué tarde. Yo tengo que prever y anticiparme a este tipo de situaciones y no tomar las decisiones sobre el incendio, sino evitar que se me quemen las cosas. En este contexto muy particular, uno tiene que optimizar los procesos. Tal vez el proceso de reinventarse no empieza instantáneo, sino entender primeramente dónde se me van mis costos, en qué estoy fallando, qué no estoy aprovechando. Muchas veces los comercios tienen una oferta de servicios o productos sumamente amplia y ni siquiera entienden o conocen cuál es el retorno de inversión que le aporta cada una de esas unidades de negocios. Lo primero que hay que entender es cuáles son las tres estrellas donde hoy me puedo parar, y desde ahí reduzco y optimizo mis procesos a trabajar con esos, que son los que me permiten alimentar el 80% del negocio.
—El tabú de las pymes es no poder sostenerse más allá de los dos años. ¿Tiene que ver con los errores del comienzo, por la falta de optimización de recursos?
—Sinceramente, creo que sí. El gran motivo del fracaso de las pymes, con un ratio de muerte o de sobrevivencia de dos años, es que queman todo su capital, sus recursos, al inicio del proyecto, cuando ni siquiera saben cuál es el modelo de negocios que realmente les va a funcionar en lo que están encarando. Al momento de decir “logré entender cómo funciona el negocio, ya no me queda más plata, estoy endeudado, gasté todo mi esfuerzo, mis ganas, mi capital humano, social o lo que tenga como valor agregado”. ¿Qué puedo hacer para romper ese paradigma? Empezar entendiendo claramente qué es lo que voy a resolver. A nuestro cliente no le interesa nuestro producto o servicio, sino que tiene una necesidad o problema que quiere ser resuelto. Si yo no arranco un modelo de negocios y entiendo qué voy a atender, todo el resto del proceso es tirar plata, es desperdiciar dinero en aprender. Lo primero es entender y después invertir. Muchas veces veo casos de proyectos donde empiezan alquilando el local, contratando el abogado, registrando la marca, diseñando no sé cuántas cosas, y todavía no saben a quién le quieren vender y mucho menos saber qué le quieren vender. Iniciaron con una inversión altísima en algo que no saben siquiera si les va a funcionar. Cuando llega el momento de invertir en publicidad, en materia prima, ya vengo endeudado, en rojo, y tal vez esas compras stock las hice dos o tres veces porque probé distintos tipos de artículos. Son gastos y gastos…
—Es clave el arranque…
—El arranque para mí es crítico. Es importantísimo hacer un trabajo para entender a dónde quiero ir y dónde están las oportunidades. Uno habla después de las canchas de paddle, de los videclub, de los parripollo, como ejemplos que están de moda y todos hacen lo mismo y se funden. Eso es pensar que replicar un modelo de negocios exitoso es la única manera de crear un negocio. La oportunidad está en buscar esos famosos océanos azules, donde hay un mar de oportunidades, de posibilidades y nadie está ocupándolo. En esa búsqueda, tomaría como tips esta posibilidad de entender qué se está haciendo acá, ver cómo lo puedo llevar, cómo adaptarlo, entender qué está pasando en otras partes del mundo, cuáles son las tendencias y no copiarlo, pero sí adaptarlo al contexto local. Quien mejor entienda el contexto local y a sus clientes, es quien va a tener más posibilidad de ser exitoso.
