El plan de crecimiento de Bomberi avanza con pasos firmes. Ganaron un concurso internacional de IBM y se expanden en el mundo con el desarrollo de Inteligencia Artificial Generativa. Su socio fundador, Mirco Bombieri, destacó los desafíos que afrontan en este contexto. Nahuel Amore
Desde Concepción del Uruguay, la “histórica” de Entre Ríos, Bombieri vuelve a ser noticia tras haber obtenido el premio “Grand Prize” de Americas WatsonX Challenge, organizada IBM, con quienes estrecharon alianza en 2021. La competencia de tecnología significó un nuevo hito para la empresa de software que, a través de una solución de Inteligencia Artificial Generativa (IAG), se colocó otra vez en la vidriera del continente para seducirlos, ofrecer sus servicios digitales y avanzar en un esquema de crecimiento sostenido con miras a 2029.
Mirco Bombieri, fundador y CEO de la firma, tiene en claro que estos concursos de nivel internacional son una medida para autoevaluarse y, al mismo tiempo, una oportunidad para posicionarse, al igual que cuando fueron destacados por la Great Place to Work Argentina como una de las mejores pymes que cuida a sus colaboradores. Cada una de estas instancias los catapulta a expandirse más allá de Argentina, Chile y España donde están vendiendo. De hecho, ya comenzaron con pruebas de concepto de IA en Estados Unidos y Perú.
“Tenemos una estrategia armada a cinco años, que revisamos todo el tiempo. Hasta ahora hicimos toda una transformación donde con más o menos la misma cantidad de gente mejoramos los indicadores de rentabilidad. Reorganizamos áreas como la comercial y eficientizamos cuestiones operativas. Nos planteamos multiplicar por siete la utilidad de la empresa, lo que representaría 3 millones de dólares a tres años y llegar a 2029 con una facturación anual de 10 millones de dólares”.
De esa manera, el entrerriano nacido en Aldea San Antonio sintetizó, despojado del eterno prejuicio empresario de revelar sus cifras, el plan rector que los motiva a mejorar procesos, estar a la vanguardia de los desarrollos tecnológicos y vender más, de la mano de una estructura de trabajo que si bien crece a otro ritmo, acepta cada desafío como propio y colectivo, sin perder de vista conceptos centrales como eficiencia y productividad. Esa filosofía no es para menos, ya que explica en parte la baja rotación en el mercado del 14,6%.
Competencia
María Agnese, Paula Espíndola y Rodrigo Romero son los talentos de Bombieri que afrontaron el desafío puntual de la competencia, bajo el nombre de “Panzas Verdes AI”. Durante 12 horas reloj, debieron presentar una solución de IA generativa ante el problema planteado de asistir al usuario de un banco ficticio con su tarjeta de crédito. “La libertad era absoluta. Ellos te daban el problema y lo que esperaban resolver. Había que pensar la solución, diagramarla, implementarla y demostrar que funciona”, señaló, y acotó que debieron explicarlo luego en un video corto.
Sin dudas, la competencia puso a prueba no sólo las capacidades técnicas, en este caso para realizar el desarrollo con Watson AI, sino también de agilidad para ofrecer una solución efectiva y con innovación. La participación se hizo de manera remota y debieron enfrentarse a equipos de empresas de todo el continente, desde Canadá hasta Argentina, algunas de las cuales son de renombre internacional.
—¿Cómo ayuda este tipo de concursos a la empresa? ¿Qué beneficios adquieren, más allá del premio?
—Cuando se planteó el tema en la mesa de poder competir, en principio la primera idea fue decir de hacerlo para medirnos cómo estamos respecto de la solución de un problema real en el mercado. Por ahí uno hace su camino, va probando cosas y con clientes incluso, pero se pregunta si va por buen camino, qué cosas se pueden mejorar y qué otras cosas se hacen en la región, que quizá uno las entiende de manera sesgada. Más allá de eso, también tiene un efecto súper positivo. Si bien resultamos ganadores, si hubiéramos salido en otra posición, lo bueno para el equipo es que motiva a construir soluciones por fuera de la caja, a sacarlos de lo que hacen en el día a día, a encontrarse con desafíos de nivel internacional para ver si estábamos preparados para responder. Genera un ámbito de crecimiento y desarrollo personal que, como consecuencia, si salen las cosas bien como en este caso, tiene un impacto comercial porque te da visibilidad y posicionamiento.
—¿Cómo aprovechan esa visibilidad y posicionamiento?
—Hay dos líneas que se dieron. El challenge se dio en marzo y nos dieron la noticia en abril. Tuve la oportunidad de viajar al evento global de IBM más grande que hacen en mayo. Cuando fui, más allá de que nos mostraron, nos dio acceso a participar de reuniones con personas de cargos globales. No era un rockstar, pero te veían y decían si eras de Bombieri, tanto personas de Norteamérica como el resto de Latinoamérica. Algunos reconocían la marca y te felicitaban. Te da posicionamiento y empezás a estar en la vista de personas que, si no fuera por eso, no te ven. Ese posicionamiento es a largo plazo, al igual que la primera nota que nos hicieron y nos sirvió para que nos empiecen a ver. Ese mecanismo lo hacemos hacia fuera. Y hacia adentro, te pone un sello que te permite afianzar lo que estás haciendo. Al ser un sello reconocido como IBM que te dice que hicimos las cosas bien y los reconocemos, tiene ese empuje para revalidar cosa que sí nos conocen en Argentina.
—El concurso es un mecanismo de validación o legitimidad sobre el trabajo que realizan. Eso se traduce quizá en nuevos servicios para ofrecer…
—Sí, de hecho ahora estamos lanzando sesiones para ayudar a la adopción de Inteligencia Artificial en cada caso. Hay mucho en genérico dando vueltas, pero hay poco para saber qué podés hacer en tu compañía. Con ese respaldo de IMB, es más fácil llegar.
Desafíos de crear empleo
Bombieri tiene actualmente una facturación anual de 1,9 millones de dólares y una plantilla de personal de 40 personas. Su plan de crecimiento es bien definido en cuanto a rentabilidad, pero un poco más difuso en cantidad de trabajadores a emplear. Según su CEO, este objetivo es complementario y así lo explica: “Creo que la gente va a ser consecuencia de la empresa que podamos conformar. Estimo que no seremos menos de 200, pero por lógica. De todos modos, no lo tenemos claro. Lo planteamos con una cuestión secundaria”.
—Si la eficiencia es un concepto clave en la empresa, deben entender también que no necesariamente la cantidad de personas explica el resultado final proyectado.
—Ese es un tema importante. Hace varios años, en 2019, empezamos a notar que el software factory tiende a commoditidizarse, es decir, requiere menos esfuerzo hacer lo mismo que antes. Hay muchos programas y plataformas que permiten, con la misma estructura, hacer más cantidad de software o con menos esfuerzo hacer lo mismo que antes. La realidad es que con el modelo de software facyory, muchas empresas crecen en función de las personas que colocan. Entonces, definen facturar 10 millones de dólares y dicen cuántas personas necesitan poner a producir. Son horas hombre. Esa modalidad no está mal, sino que es una forma de ver lineal.
—¿Quiere decir que la tecnología, con mayor eficiencia en cada proceso, rompe con esos paradigmas de proyecciones de crecimiento?
—Exacto. Por eso desde ese momento empezamos a transitar distintos cambios en la empresa y empezamos a ir por producto, por servicios a medida y no solamente colocación de personas. Cuando vas por producto, tenés la posibilidad de hacer crecer la facturación de manera no lineal con respecto a tu capacidad de desarrollo de software. Con la misma célula, podemos vender más. Por eso digo que podemos crecer siete veces en utilidad, pero quizá no lo hacemos en gente. Creemos que será más lento en estructura.
—¿La legislación laboral es un tema que incide de manera determinante a la hora de decidir si toman o no personal?
—La realidad es que no. Aunque sí se nos hace cada vez más difícil cumplir con la legislación vigente. La pandemia rompió todos los esquemas, entonces como empresa ya no competís con otras de Entre Ríos o de otros lugares de Argentina, sino con el mundo. Cualquier persona trabaja para afuera y las reglas de juego son otras, mucho más flexibles en legislación de vacaciones, accesos, pagos, indemnización, etcétera. Nosotros seguimos atados a un modelo donde encima hay que pagar mucha plata al fisco. Cumplir con todo eso se hace cada vez más difícil; es una realidad que si bien se suele decir que no genera empleo, en realidad lo expulsa. El empleo existe pero de manera totalmente irregular y contra eso estamos compitiendo. Eso sí preocupa.
Inteligencia Artificial Generativa
—Hablar de Inteligencia Artificial es quizá un concepto cada vez más conocido. Ahora bien ¿qué características tiene la IA generativa que ustedes desarrollan?
—En Inteligencia Artificial podés hacer una maestría entera. Además, existe desde hace mucho tiempo, aunque recién ahora se hizo famosa. Ahora bien, con la generativa se abrieron muchas opciones nuevas, de las cuales estamos trabajando en dos puntos. Una línea es la de asistentes virtuales para resolver dinámicas de trabajo. Por ejemplo, puede ser asistir a un operador de una compañía para tener acceso a información técnica sobre una maquinaria, que si no deberías buscar en manuales en distintos idiomas. El asistente podría ser en ese caso para potenciar el trabajo de tu servicio técnico. Ahí se puede potenciar a un empleado o puede interactuar con algún cliente, siempre en lenguaje natural. El otro camino es el desarrollo de IA generativa en puntos más analíticos de datos para pasar a ser proactivos en algunas actividades que generalmente son reactivas las empresas. Por ejemplo, en este caso, una persona puede buscar información comercial para ver qué otras cosas te pueden vender. El tema es que si el comercial no ve la oportunidad, no lo va a hacer. En este modelo, es un proceso que te ayuda a recorrer contenidos, analizar y dar resultados a partir de esa información para distintos objetivos específicos. En el fondo, lo que buscamos es eficiencia.
—La clave debe pasar, además, por la adaptabilidad a cada realidad.
—Sin dudas. Ahí está el otro punto que tiene que ver con el servicio de adopción. Ante una diferente empresa del mismo rubro con las mismas características y dimensiones, podés tener distintos casos de aplicación. Nuestras sesiones son justamente para ir al caso particular de la empresa y ver si eso tiene sentido en la relación de costos beneficios, porque a veces pueden ser muy lindas pero no son rentables.
—En relación a la eficiencia, las empresas siempre buscan reducir tiempo y plata. ¿Es posible para una empresa mediana reducir hasta un 80% del tiempo y ahorrar hasta 30.000 dólares en el año? ¿Esos cálculos son promedio?
—Siempre es tiempo y plata versus qué. Para ahorrar a veces tenés que hacer una inversión que quizá conviene o quizá no y es preferible seguir con el Excel. Respecto del indicador del tiempo, es genérico. Hay distintos estudios que dicen más o menos cuánto es el trabajo automatizable que se puede delegar, que indican que es entre el 60 y 80% del esfuerzo que se puede llevar a sistemas automáticos para poder dedicar ese esfuerzo a otra cosa. El otro indicador del ahorro de dinero está relacionado a una estimación realizada con Braulio, que es aproximadamente el ahorro que produce sin considerar que a veces resuelve problemas donde tenés alta rotación, la gente se aburre y no contabiliza los impactos indirectos. Si sacás la cuenta fina, es más plata.
—¿Cómo es la conversación con aquellas empresas a las que les ofrecen estos desarrollos de IA que están más acostumbradas a calcular el retorno rápido de inversión?
—Es un lindo desafío porque tenemos a priori dos grandes categorías. Por un lado, tenés la empresa que viene el gerente general o el directivo y dice que necesita tal servicio porque cree por intuición que va a mejorar y hay que convencer al técnico que opera diariamente. En esos casos vamos con información dura, de tiempo ahorrado, de impacto en el día a día y ahorro de dolores de cabeza. Por otro lado, en aquellos casos donde la estructura de la operación se da cuenta que vendría muy bien aplicar algún tipo de mejora de eficiencia y hay que convencer al gerente o la dirección. En esos casos, con la información dura que nos brinda la operación tratamos de generar indicadores económicos y financieros de retorno de inversión para convencer al directivo. En la mayoría de los casos vemos que se genera la inquietud. Ha pegado tan fuerte la IA que alguien de la compañía lo está mirando. Lo que tratamos de hacer con el programa de adopción es poner casos reales, con una prueba de conceptos para que el cliente lo pueda ver en vivo y observar que puede funcionar, y después tener un análisis real del impacto en el negocio que puede depender del receptor de la información, sea información financiera o más operativa. Lo importante es que ya no son inversiones tan inalcanzables como era años atrás. Son inversiones relativamente accesibles para una pyme promedio. Es muy importante para qué lo van a usar para evaluar dónde tendrán el retorno.
