Con serios problemas, La Peruana puso a prueba un plan para revertir la crisis

El gerente del tradicional supermercado aseguró que llegaron a sufrir una caída real del 18% que comenzó a revertirse, aunque sin que desaparezca la Espada de Damocles. Nahuel Amore

El supermercado La Peruana es una marca registrada de Paraná que, en su historia de más de 60 años, resistió a los vaivenes propios y extraños de su administración, la economía nacional y el quehacer cotidiano de una capital de provincia, que también tiene sus particularidades. Sin embargo, los últimos tres años sufrió una crisis casi letal que dejó a sus dueños la pregunta abierta de qué hacer, con la posibilidad certera de cerrar. Con serios problemas en el management, ausencia de herramientas para competir con las nuevas tendencias del retail y fondos frescos para proyectarlo airoso al ritmo que lo hace la competencia con las grandes marcas, los actuales dueños se hicieron cargo para plasmar una cara distinta, aunque no pudieron mostrar una empresa a la altura de las condiciones que exige el mercado actual y hoy resiste por sobrevivir. 

Para los habitantes de Paraná y la región, La Peruana sin duda es un punto de referencia, y algunos de los valores que la llevaron a este posicionamiento fueron su ubicación geográfica estratégica en Avenida Ramírez, la variedad de productos y la posibilidad de contar con fiambrería, verdulería, panadería de primer nivel y carnicería hasta el último minuto del día. Sin embargo, su política de precios altos y baja calidad de servicio lo fueron alejando de los clientes, cada vez más selectivos y reticentes a pagar de más. 

Según confesó a DOS FLORINES el gerente General del comercio, Miguel Cardenal, la alternativa que barajó puertas adentro la familia Götte –que desembarcó desde Bovril en 2009–, fue desconcertante: “Bajar las cortinas y a otra cosa”. Los números se hundían, a la par que la imagen negativa de los paranaenses, lo cual motivó a la Dirección de la empresa a realizar una reunión clave en enero de 2019 que los obligó a tomar una decisión.

“Estábamos entre un 17 y 18% negativo, con una inflación que en 2018 fue de más del 40%”, sintetizó Cardenal en una entrevista exclusiva. Con este panorama negro, la empresa decidió pedir ayuda y contrató a la consultora Crecer Producciones, que gerencia Miguel López y tiene como referente al exbasquetbolista Luis “Chuzo” González. De esta manera, el supermercado encontró en el marketing y la comunicación una inminente solución que, a casi un año de su implementación, aseguran que está dando sus frutos.

Primeros resultados

“Los últimos meses estamos en un 90, 92 y hasta 95% positivo –comparado en términos interanuales–. Si a eso se le resta más de un 50% de inflación, tenemos un crecimiento real de entre 30 y 40%”, afirma hoy Cardenal, que lleva día a día las cuentas de la facturación y del volumen de peso vendido, sobre todo en la panadería que es la vedette de la firma.

“Nosotros también medimos unidades kilo y estamos con más de un 30% arriba, fuera de inflación. Comparando con un 7 y 8% que cayeron los hipermercados, realmente es muy bueno esto que nos está pasando”, planteó el gerente, quien también reconoció que es apenas el puntapié de un plan de sustentabilidad en el tiempo.

Para La Paruana, la clave de este programa de acciones tiene como principal atractivo que un día a la semana venden la panificación a mitad de precio. Acompañado de una ambiciosa estrategia de redes sociales, la política empresarial también alterna promociones de entre el 20 y 35% en rubros como carnicería, lácteos, bebidas, frutas y verduras.

“Somos un caso raro porque hemos recuperado mercado y hemos salido ganando”, afirman. En este sentido, están convencidos de que no sólo recuperaron clientes, sino que además otros llegaron hasta avenida Ramírez 2134 por primera vez. “Estamos en más de un 20% de mayores operaciones. Traducido, es un 20% más de clientes que tenemos en el interanual, si comparamos tickets”, indicó Cardenal.

De igual manera, en el negocio saben que no pueden quedarse dormidos y que el plan es perfectible, por lo cual ponen a prueba cambios sobre la marcha, incluso porque llegaron a tener dificultades operativas, teniendo en cuenta que la atención se extiende por 18 horas, desde las 6 de la mañana hasta las 12 de la noche. Asimismo, porque deben recuperar años de atraso en varios aspectos, mientras el mercado y la competencia mutan permanentemente.

El plan

—¿En qué situación real llegaron a estar para dar un giro rotundo en la empresa?
—En 2018, las ventas estaban en una meseta mal, muy por debajo de lo que era la inflación. La situación era muy crítica, la suba constante de los precios hacía que por más que uno estuviera ajustando en personal y otros gastos, no vislumbrábamos una mejoría. De hecho, estábamos con la cabeza bloqueada como para pensar en qué hacer. Era una situación en La Peruana para bajar las cortinas y a otra cosa. Ni el dueño ni yo, por más que nos juntamos en enero de 2019, no se nos ocurría nada; estábamos bloqueados. Hasta la imagen de La Peruana se había visto deteriorada en los últimos tres años ante los aumentos constantes de precios. Desde 2009 en adelante hicimos que el cliente viese que La Peruana no era ese negocio caro; habíamos logrado esos años cambiar la imagen. Pero en 2016, 2017 y 2018, fue imposible con la inflación. Por eso, dijimos que algo teníamos que hacer.

—Ahí fue cuando pensaron en un cambio radical para evitar el cierre y lograr una recuperación…
—Cuando nos reunimos en enero pasado, con el dueño dijimos que debía venir gente que nos ayude, que nos dé una mano. Por eso se convocó a Crecer Producciones y nos empezamos a reunir para delinear acciones y volver a atraer a la gente. Entonces, empezamos a escribir sobre un papel lo que íbamos a hacer y cómo. Luego, las comenzamos a poner en práctica y llegaron a dar resultados. Algunas no dieron el resultado esperado.

—Sobre la marcha van corrigiendo errores.
—Desde entonces nos reunimos cada semana, religiosamente, en una reunión operativa y comercial. Evaluamos números, analizamos y modificamos las acciones que tenemos. Eso empezó a dar sus frutos. Empezamos a mejorar mucho las ventas. Notamos que la cantidad de clientes comenzó a aumentar.

Promociones

—El plan simula fuertes descuentos como lanzan las grandes cadenas como Walmart, Coto, Carrefour o Día. ¿Cómo se compite con ellos?
—Sí. Obviamente que es difícil pelear. Son cadenas muy grandes, muy poderosas. Pero confiamos en las herramientas que nosotros tenemos y a las acciones que tenemos las apoyamos. Realmente creemos que se debe difundir y los resultados saltan a la vista. Esto no quiere decir que si hicimos una acción y funcionó, nos quedamos ahí. Por eso hacemos una reunión semanal para evaluar cómo van las acciones. Ya estamos pensando en nuevas, porque lógicamente van sufriendo un desgaste y llega un momento en que debemos renovarnos.

—¿Cómo fue el proceso de aceptar descuentos del 50% en panadería para ganar mercado, con la posibilidad de no cubrir costos?
—Con los años veníamos haciendo flyers, teniendo algún que otro descuento, pero era algo tibio que no llamaba la atención, porque no tenía resultados en los números. Entonces, decidimos que teníamos que ser agresivos. ¿Y dónde podemos serlo? En los panificados, porque es nuestra producción, manejamos nuestros costos y no en otros sectores donde dependemos de una negociación comercial con nuestros proveedores y hoy es muy difícil; ahí las grandes cadenas tienen diferencia. Nosotros dependemos de un mayorista, un intermediario, más allá de que tenemos relación directa con muchas empresas. Pero donde nosotros manejamos costos como la panadería, decidimos ser agresivos. También nos ponemos del lado del cliente de toda la vida, que tenía precios prohibitivos y, de repente, se encontró con que un día a la semana la torta que valía 1.000 pesos hoy vale 500. Esto se ve en los aumentos de ventas por kilo de manera exponencial.

—Si debe hacer un ranking de los rubros que más se recuperaron en ventas estos meses, ¿qué anduvo mejor?
—Panificación y panadería, primero. Después tenemos frutas y verduras con un día de descuento fuerte (del 35%), que arrancó con el 50% y que luego bajamos un poco porque no pudimos contener ya que nos devastaban; así y todo las ventas fueron exponenciales. Por otro lado, con la carne tuvimos un crecimiento, a pesar de los problemas de caída de consumo per cápita a nivel nacional. Los demás sectores acompañaron. Almacén, que es importante en el esquema del negocio, creció poco, pero porque es un sector donde nos resulta difícil ser agresivos frente a las grandes cadenas. Ahora comercialmente estamos focalizados en hacer crecer la rotisería; buscamos salir a competir con delivery, sabiendo que es un sector muy peleado por la oferta en la ciudad.

—¿Cómo sirvió este plan a la familia Götte para colocar sus stocks de lácteos, también en momentos críticos?
—Con los lácteos, especialmente con la leche y los quesos Götte, hemos tenido un crecimiento exponencial, que se ha dado porque salimos agresivos. Podemos hacerlo porque es producción nuestra. El crecimiento en unidades en el último año, los días que tenemos acción, es importante, mueve mucho la balanza. En cambio, el resto de los lácteos ha estado muy complicado, sea Sancor o La Serenísima, que con la crisis se vinieron a pique. Hoy estamos repuntando un poco, pero porque nos mueven mucho los productos propios.

La empresa

La Peruana es desde su adquisición gerenciada por Gabriel, el menor de los hermanos Götte, que además diversifica sus negocios en la noche, con inversiones en paradores y sitios de música y para jóvenes. Sergio, en cambio, con un perfil empresarial más asentado en las estrategias agroindustriales y de comercio, sigue sosteniendo mayormente las empresas que dieron origen al grupo en la ciudad de Bovril y capea estoico el temporal financiero por el que atraviesa el grupo y que es vox populi en el mundo corporativo local. Sin perjuicio de esto, Cardenal se mantiene enfrascado en los dolores de cabeza que le generan en el supermercado y parece actuar sin los grandes problemas del contexto del país y de su propio grupo económico. 

—El plan nació para dar sustentabilidad a un negocio en crisis, pero deben continuar. ¿Qué nuevos pasos empresariales están por tomar?
—Creemos que ahora se van a venir tiempos difíciles para llegar al crecimiento que registramos en el último semestre de 2019. Por ello, estamos convencidos de que tenemos que encarar nuevas acciones y de que la empresa va a tener que hacer una inversión en lo edilicio y con las herramientas de trabajo. Los últimos años, con la situación de las ventas, prácticamente no hubo inversión. Lo tenemos que hacer porque debemos mostrar una Peruana más linda. Está ese proyecto y en días más llegará una arquitecta para pensar en cómo encararlo.

—¿Hoy La Peruana reconoce problemas de deuda que puedan echar por tierra el plan?
—No se puede responder con exactitud. Creería que no, porque esto es un conglomerado de empresas, de la firma Götte. Acá está la empresa de lácteos, está el supermercado, está el mayorista en Bovril, está la parte agrícola. Pero creo que estamos saludables en ese sentido. Obviamente que no perdemos de vista que sabemos que tenemos que hacer ajustes internos para que ese crecimiento de ventas que tenemos no se vaya en mayores gastos. Si uno no controla el gasto constantemente, no tiene sentido crecer tampoco porque no ves los resultados.

—En paralelo, ¿hay demandas de ayuda a los Estados, sea municipal, provincial o nacional?
—No. Obviamente que a veces hay gestiones para morigerar una carga impositiva o plazos de pago. Pero nosotros, como empresa, siempre hemos acompañado al gobierno municipal y provincial. De hecho, ya hemos tenido reuniones con el intendente Adán Bahl porque próximamente va a llegar la Tarjeta Alimentaria y vamos a hacer un 10% de descuento más. En ese sentido, siempre acompañamos esas acciones.

—¿Cree que con este plan comenzó a cambiar la representación social del paranaense que tenía una imagen negativa?
—Sí, se empieza a notar. De hecho, en Facebook hay comentarios donde la gente está contenta con las ofertas, que tenemos mejores precios. También te lo dicen en vivo y en directo en el supermercado, te das cuenta. Lógicamente que todavía falta un camino para revertir esa imagen que duró mucho tiempo, de que éramos un negocio caro; eso no se consigue de un día para el otro. Tenemos que seguir trabajando con almacén, limpieza y perfumería, para que el cliente vea que realmente somos competitivos, con los beneficios de tener 18 horas de apertura. Apuntamos a que la gente se convenza de que en La Peruana hay buenos precios, normales y súperprecios cuando estamos con descuentos.

El personal

Por los horarios de atención y el modelo de negocio, La Peruana debe afrontar importantes gastos mensuales para sostener el personal, con una incidencia determinante en la estructura de costos. Sin embargo, según declaraciones de Cardenal, no fue la principal variable de ajuste en momentos críticos.

“La planta de personal hoy es de 90 personas aproximadamente, que a veces llega a 95 y, otras veces, a 88. La concepción de La Peruana es un negocio que es muy difícil que puedas, por una cuestión financiera, reducir personal. Además, es un negocio que tiene producción en todos los sectores y hace que no pueda operar con menos gente”, expresó.

Por otro lado, describió: “Aparte tenemos un extra que es mucho personal con muchos años de antigüedad, que se heredó con la llave del negocio en 2009. Es inviable decir que vamos a achicar tres personas, por ejemplo en panadería, donde tenés gente con 25 o 30 años de antigüedad, que está próxima a jubilarse”.

El rol de la agencia

Miguel López, gerente Comercial de la consultora Crecer Producciones, también participó de la entrevista con DOS FLORINES y defendió el fuerte trabajo que encararon en el supermercado, no sólo para recuperar números. Dentro del abanico de tareas incluyeron acciones de Responsabilidad Social Empresaria con la entrega de leche para merenderos, en pos de mejorar la reputación de una firma que en el imaginario social de la ciudad no estuvo bien vista.

“La agencia, como asesor externo, participó activamente en las reuniones comerciales y eso fue importante. El dueño de la empresa y la gerente entendieron que la comunicación y el marketing no van por afuera. No es solamente poner un flyer en la red social, sino que la agencia se comprometió, para entender realmente la filosofía de lo que se quería comunicar. Eso es también un poco el éxito. Y la diferencia con las grandes cadenas es que tenemos una mesa ágil para tomar decisiones ante la coyuntura”, sostuvo.

Respecto de la estrategia, López puso el foco en captar nuevas audiencias que tienen poder de compra. “Los clientes ya no son de nadie”, asevera, bajo la teoría de que Facebook o Instagram hoy llegan a franjas etáreas diferentes. Incluso, apuesta a “llevar a La Peruana a otro nivel tecnológico”, a través de la puesta en marcha de alguna aplicación de cadetería, como respuesta a las nuevas demandas de los usuarios.

Los sueños de los Götte aún están lejos y la agencia deberá aún invertir tiempo e ideas para sostenerla en el mercado; recién cuando eso suceda podrán desempolvarse los proyectos que tenía el Grupo para La Peruana cuando lo adquirió; por ejemplo un gran patio de comidas en el primer piso y mejorar ostensiblemente el estacionamiento. Hoy parecen ser tiempo de barajar y dar de nuevo, con la esperanza que la suerte arroje una buena mano.