De la mano de Grupo Comunicar, Cynthia Rubinstein planteó la necesidad de que las empresas se adapten a los nuevos paradigmas para enfrentarse a los cambios y la permanente incertidumbre. En ese sentido, puso en crisis las prácticas arraigadas en la cultura de las organizaciones. Nahuel Amore
El concepto de agilidad empresarial va ganando terreno y la pandemia fue el escenario propicio que potenció su implementación en las diferentes organizaciones o, al menos, un primer acercamiento. Se trata de un proceso de transformación que interpela a las personas al interior de las empresas y las invita a repensar sus prácticas, tan arraigadas y rígidas que se ejecutan en piloto automático, generan tensiones y limitan la adaptación a los vertiginosos cambios que impone el contexto.
En Paraná, quien encendió la mecha sobre la temática fue la consultora y facilitadora Cynthia Rubinstein. En el marco de un nuevo Know Up organizado por Grupo Comunicar, y ante un nutrido público de mujeres y hombres de negocios y profesionales, la autora de “Design Thinking en acción” señaló que la agilidad es una acción humana que permite la adaptación y “lidiar con la complejidad y la incertidumbre”. Asimismo, en un mano a mano con DOS FLORINES, remarcó que este modo de hacer “pone en cuestionamiento la toma de decisiones verticalistas”.
“Los contextos de complejidad requieren de empresas que puedan renovar su punto de vista respecto de cómo hacen y entregan valor al mercado”, sostuvo, aclaró que “la agilidad no es para Amazon o Spotify, sino que cualquier empresa local puede empezar a pensar en estos nuevos paradigmas”. Según remarcó, tampoco hay muchas opciones hoy para las empresas y es por ello que insistió en que se preparen para el futuro inmediato.
Definiciones
En abstracto, Rubinstein consideró que “la agilidad es una mentalidad, una forma de interpretar y de entender la intervención organizacional, donde hay prioridades diferentes al modelo tradicional; es una forma de responder al modelo de la revolución industrial, al modelo productivo en serie, lineal”. Dicho de otra manera, explicó que se trata de “una forma distinta de entender la entrega de valor, que tiene un cuestionamiento muy fuerte a la predictibilidad como modelo de hacer negocios”.
Ahora bien, a la hora de hacer tangibles estos conceptos, indicó que existen diferentes metodologías ágiles para dar respuesta a los interrogantes que se presentan en este escenario, mediante distintas “intervenciones” que se diseñan a medida de las necesidades de las empresas.
“Hoy hay más de 1.600 metodologías ágiles. El tema es con qué mentalidad las empresas toman decisiones de crecimiento, desarrollo y mejora. Ahí las empresas tienen que ir encontrando, aprendiendo y eligiendo las mejores formas para evolucionar sus prácticas de la mano de algunas de las metodologías ágiles. Para ello, primero hay que empezar a tener una especie de despertar respecto de estos temas”, argumentó.
Sobre este punto, además, reconoció que el tiempo de coronavirus fue una inyección para expandir estas ideas. “La pandemia nos puso los cinco dedos en la cara y nos dijo que este es el camino; fue un impulsor. ‘Ojo que la gente no quiere ir los cinco días a la oficina’”, planteó. Sin embargo, enfatizó: “Muchas empresas lamentablemente están entendiendo que el fin de la pandemia es volver hacia atrás. Yo creo que lo peor que nos puede pasar es involucionar como mundo, como humanidad. No debemos olvidarnos de lo que aprendimos, de lo que entendimos que pasaba con las personas. Es clave recuperar la memoria emotiva de lo que nos enseñó la pandemia”.
Estructuras
No sin comprender la intencionalidad de la pregunta, DOS FLORINES le consultó a la especialista cómo pueden hacer los empresarios que participaron del evento para “bajar” estos procesos a sus equipos de trabajo, más aún ante estructuras tan rígidas que suelen caracterizar a muchas organizaciones privadas, sobre todo aquellas con años de experiencia y brechas generacionales marcadas.
Sobre este punto, afirmó: “Hablar de que bajen las ideas implica que hay un verticalismo. La idea es que ellos puedan compartir con sus colaboradores e invitarlos al desafío de pensar diferente, entendiendo que la agilidad pone en cuestionamiento la toma de decisiones verticalistas”.
En la misma línea, propuso: “Los invito a que se sienten con sus equipos a hablar sobre esto, sensibilizarlos. Hay empresas que van tomando decisiones más colaborativas, fuera de los ‘silos’ y eso ya me sorprendió. Es una invitación a las empresas a repensar sus prácticas con gerentes y directores y a compartir esta información”.
Frente a las lógicas dificultades que surgen al querer implementar este tipo de ideas, Rubinstein aseguró que “en ninguna organización es fácil; ni siquiera en las que son súper ágiles”. “La transformación nunca es fácil, es un proceso difícil, que nos implica y que no termina. La agilidad es una práctica infinita, de todo el tiempo. Incluso yo, siendo ‘experta’, me siento novata”, agregó.
En relación a ello, finalmente sintetizó la disyuntiva a la que se enfrentan: “En cualquier empresa es difícil, pero no es imposible. También es difícil sostener las prácticas antiguas que sostenemos, porque también te dan pérdida, generan dolor y expulsan personas. Quedarse donde estamos es difícil y cambiar es difícil. La decisión es de qué lado estás, si del lado de la evolución o del lado de la conservación que tenés sabiendo que no es un buen camino”.
