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No usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios

En su libroCompitiendo por el futuro, el libro de negocios más vendido en 1994, Prahalad y Hamel plantearon el rol central de las empresas en la creación de su propio futuro, frente a las visiones de achicamiento y reducción de costos planteadas por entonces en el concepto de moda, la reingeniería.

Carlos Alberto Sosa (*)

Para alcanzar crecimiento y prosperidad, propusieron, es necesario convertirse en los primeros en llegar al futuro, reinventando la empresa y las reglas de juego si es necesario, con una visión clara y una actitud proactiva. Desarrollar la competencia “visión estratégica y sistémica”, es el gran desafío de los líderes del futuro.

 

¿De qué se trata?

Desintegrando y separando los conceptos, para luego integrarlos, podemos definir:

Visión: Tiene que ver con un punto de vista, con la perspectiva o enfoque, es imaginar y proyectar mi negocio y estilo de liderazgo actual. Significa visualizar cómo me quiero ver en el futuro.

Estrategia: Es el patrón (modelo) de los principales objetivos y las políticas para conseguirlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa (o quiere estar) y qué clase de empresa es (o quiere ser). Construir una empresa, sea grande o pequeña, con o sin fines de lucro, individual o colectiva, requiere de una visión estratégica y de sistema.

Sistema: Es un conjunto de elementos y variables que guardan interrelación. En materia de negocios y liderazgo, podemos decir que un sistema es un conjunto de principios, ideas y valores que tienen interdependencia.

Ahora, integrando y fusionando los conceptos podemos decir que la competencia visión estratégica y sistémica se refiere a la habilidad para distinguir los asuntos importantes y claves, lo principal de lo accesorio, destacando el futuro o resultados a largo plazo por sobre el furor de lo inmediato y el logro de corto plazo. Cuando nos referimos a visión estratégica y sistémica estamos hablando de preservar lo que agrega valor en una organización, observándolo de una manera integral y total, diferenciando el comportamiento de las partes de manera individual y colectiva. Esta mirada incorpora el construir una empresa con una visión de la estrategia que reconozca que no es suficiente colocar a la empresa en una posición óptima dentro de los mercados existentes, sino construir una arquitectura estratégica que proporcione un plano para construir las competencias necesarias para dominar los futuros mercados.

 

El espejo retrovisor.

No podemos conducir hacia el futuro mirando siempre el espejo retrovisor. Esto implica no vivir de los recuerdos, del “a mí me fue bien así, para qué cambiar”, de la memoria tonta y melancólica. Cuando estamos en momentos de recordar a las grandes personas que marcaron un hito en una organización, de festejos, inauguraciones o gestas, debemos analizar hechos pasados y conmovernos. Pero a la hora de planificar e imaginarnos los próximos cinco o diez años de una organización o estilo de liderazgo debemos aprender a soltar, salir de la zona de comodidad, imaginando cómo los cambios del entorno van a afectar nuestro negocio actual y objetivos. Es decir, pensar qué oportunidades y amenazas existirán, cómo utilizaremos nuestras fortalezas y debilidades actuales, para adaptarnos a los cambios que se avecinan. Nuestro presente debe ir modificándose en función del futuro que imaginamos.

 

Emociones y pensamientos.

En el ejercicio del liderazgo o autoliderazgo para desarrollar la competencia visión estratégica y sistémica hay que identificar y gestionar las emociones y pensamientos que impactan en la misma, reconociendo cuando son funcionales o disfuncionales. Esta competencia tiene como característica central una mirada del futuro, análisis de perspectivas, evaluación constante de los recursos, debilidades, amenazas y oportunidades; por lo cual debemos reconocer cómo le pega al líder su apego al resentimiento, ansiedad y análisis racional (planificación) de nuestro sistema ejecutivo decisional (lóbulos prefrontales). Entonces debemos entrenar para tomar conciencia de:

- Resentir: el prefijo “re-“, es sinónimo de “repetición”; el verbo “sentiré”, que es equivalente a “sentir”. Aquí, los líderes deben aprender a soltar o desapegarse del querer volver (re) a sentir (sentimientos) las alegrías o recuerdos pasados. Podemos decir que cuando el líder vive del pasado tiene mucho sentimiento con su historia, la cual es disfuncional para mirar el futuro.

- Ansiedad: es nuestra emoción de cabecera en el ejercicio del líder; recordemos que está relacionada con las preocupaciones futuras e impulsos automáticos para la acción. Lo que debemos distinguir son las preocupaciones reales de las imaginarias, para ser efectivos en la planificación de las expectativas y recursos.

- Pensamientos (planificación): el análisis racional que realizamos a través de nuestro sistema ejecutivo decisional nos enseña a comprender los elementos diferenciales de la competencia para el futuro. En este sentido, la reflexión nos ayuda a buscar y comprender las oportunidades, infundir rigor de arriba hacia abajo para un arduo viaje al futuro, ser capaces de anticiparse a los competidores y llegar primeros a los mercados potenciales.

 

Valor agregado.

Esta competencia tiene como clave el agregado de valor; esto es, distinguir las actividades importantes de las urgentes, la capacidad de delegar, lectura estratégica de cómo funciona el sistema. El delegar es la clave del crecimiento, es una disciplina que requiere como una especie de travesía en el desierto, que tiene pasos permanentes de adelantos y retrocesos. La delegación significa salir de la acción cotidiana, requiere transferir la ejecución, reservando el control, superar el miedo que provoca la ausencia de adrenalina por la falta de acción física, para comenzar el camino del trabajo conversacional y del conocimiento. En términos pedagógicos, tomándonos una licencia académica y técnica, delegar significa dejar de utilizar el músculo para pasar a usar la mente. El líder debe delegar para cuidar el valor agregado, cuando el impacto que produce la tarea es el mismo haciendo la tarea él o su colaborador inmediato. Dicho de otra manera, se delega cuando no hay diferencias significativas en los resultados de la tarea haga quien la haga. Delegar no es encajar, es trasladar la ejecución física o motora, para utilizar la capacidad de análisis reflexivo.

Entonces, podemos decir que la competencia visión estratégica y sistémica requiere de una adecuada gestión emocional y de los pensamientos en forma paralela, para operar sobre el futuro, no re-sentir el pasado, usando una memoria efectiva para mejorar nuestro enfoque del negocio actual hacia el futuro.

 

(*) Consultor de Empresas. Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas. Especialista en RR.HH. y Dirección de Negocios. Coach Ontológico. Neuroliderazgo. www.sosayasociados.com

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