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Back LA ENTREVISTA Mencía: “Enfocarnos en la ART nos permitió facturar 1500 millones al año”

Mencía: “Enfocarnos en la ART nos permitió facturar 1500 millones al año”

Jorge “Muñeco” Mencía lleva tres años como presidente de la principal empresa del Estado que ha logrado resultados más que importantes pero que está sometida a los vientos cruzados del poder político. Aciertos y cuestionamientos de una estrategia que permite facturar 1.500 millones de pesos por año, obtener una rentabilidad del 10 % anual y pagar 45 millones de Impuesto a las Ganancias. Una entrevista a fondo con el titular del menos contaminado de los organismos públicos que financia decisiones y caprichos del Ejecutivo y que acaba de cerrar el ejercicio anual. Fuente: Gustavo Sánchez Romero / DOS FLORINES

 

 

10 en el Haber

-1500 millones de pesos de facturación

-150 millones de pesos de utilidades

-45 millones de pago de Ganancias

-Crece 50 % por año

-Incrementó notablemente su radio de negocios

-Tiene 30 mil cápitas en San Luis, y crece

-Tiene 34 mil cápitas en San Juan y monopoliza el mercado público

-Apuesta a crecer en otras provincias con el modelo de San Juan

-Va por el negocio de los peajes y los seguros de Gendarmería

-Ascendió al número 32 y se consolida en los mercados provinciales

 

10 en el Debe

-Contrató una comercializadora para San Juan y San Luis

-Pone 10 millones por mes en el Centro de Convenciones

-Tuvo que modificar tres veces el presupuesto de esta obra

-No se puede explicar fehacientemente los cambios en los números

-No logra que Sasfer deje de ser deficitaria

-Capitalizó a Sidecreer, pero no decide la estrategia

-Integra Infader (la empresa de medicamentos de Montiel)

-No sabe a qué se dedica comercialmente

-Debate si crea más estructura para seguir creciendo

-Pidió una ley nacional que la exima de pago de Ganancias

 

 

-¿Cual es la perspectiva de crecimiento?

Estamos creciendo un 50 % por año, es una barbaridad. El balance anterior facturamos 250 millones de facturación. El año pasado cerramos en 900 y este año vamos a cerrar en 1500 millones de facturación. En ART soy reacio a crecer sin la estructura, salvo que venga algo. Estamos tratando con la Gendarmería. Es un negocio enorme, pero es imposible de atenderlo.

 

 

 

-¿Hizo algún aporte a la campaña de Urribarri Presidente?

-No, nada. Ni publicidad nada. Si indirectamente hemos ayudado fue en el Centro de Convenciones por lo hacemos junto al Gobierno y la Municipalidad, pero nada más. Nunca hemos aportado nada a la campaña. A mí no me gustaría verme mezclado en esto. Esta es una empresa con fin de lucro, pero que el lucro se lo lleve el Estado es otra cosa. A mí lo que me interesa es el rédito. Aportamos a clubes e instituciones, y nosotros hemos aportado, pero con la contraprestación de los seguros. Pero todo pasa por Marketing y lo deciden ellos.

 

-¿Eso lo maneja el Ministerio de Comunicación o directamente ustedes?

-No, lo maneja Marketing del Instituto directamente, pero viene por mes unas pautas publicitarias que si vienen del ministerio de comunicación y cultura. Esa es la realidad.

 

 

Avatares, controversias y fuegos cruzados

 

Después de varios años de incertidumbre, en los últimos tramos de su gestión Lizzi Díaz Miret logró estabilizar los números, Nelio Calza pasó con más penas que glorias y Urribarri debió cambiarlo por un contador tributarista que dice que llegó transitando los canales técnicos y no tiene compromisos políticos. En los últimos tres años movió piezas, aprovechó los cambios en el mercado nacional y ajustó hacia adentro para lograr ganar 150 millones. Dice que paga 45 millones de Ganancias y que prefiere pasar a inversiones dinero para que el propio Estado no se lo quede en impuestos. Tomó decisiones controvertidas como contratar una gerenciadora para administrar lo que antes hacían sus empleados. Asegura no saber en qué gasta el Estado lo que gana el Seguro.

 

Con un escenario donde las políticas para las empresas del Estado entrerriano no han sido acertadas (Cotapa, LAER, Frigorífico San José, como emblemas y Sidecreer con problemas) una compañía aparece como la excepción, a juzgar por el recorrido de sus balances en los últimos 15 años y los excelentes resultados que acaba de exhibir el último día de julio.

El Instituto del Seguro de Entre Ríos logró una facturación de 1.500 millones de pesos, gana 150 millones al año, crece 50 % de un año a otro, paga 45 millones de Ganancias, crece en los mercados de riesgos del trabajo y los seguros en provincias cuyanas, y va por más en el país; consolida su patrimonio con el legado y la construcción del Centro de Convenciones –aunque debió modificar tres veces su presupuesto en forma inexplicable- y la perspectiva de crecimiento es inmejorable, aunque debe decidir si amplía su estructura o fortalece la decisión (¿liberal y noventista?) de tercerizar con una gerenciadora.

Le ha costado sangre, pesos y lágrimas salir de la crisis de 2001 en virtud de deudas y gestiones controvertidas de los funcionarios de Sergio Montiel, pero también fue flexible e inestable durante las gestiones de Díaz Miret en la gestiones de Busti y la primera de Urribarri. Sin embargo logró torcer el rumbo y mejorar notablemente los balances, consolidar un trabajo interno y establecer un norte fijo.

Pero fue en los últimos cuatro años donde finalmente enfocó proa y logró capitalizar los cambios en los mercados a partir del crecimiento de la ART luego de los cambios en la ley de riesgos de trabajo. Eso le permitió constituir un nuevo mapa de negocios, con muy pocos ingresos (algunos de ellos cuestionados internamente por la baja calificación) a la planta de personal que se ubica en los 350 empleados.

Los cambios en la Ley de ART de 2014 incorporó los pagos no remunerativos a los empleados que se trasladan a una prima que, además, tiene el impacto del 30 % de inflación anual que se incrementan automáticamente con las actualizaciones en los salarios. Este cambio fue clave para un mercado que el Seguro, al menos en términos contables, fue clave. También fue importante el ingreso de las 30 mil cápitas de San Luis que se incorporó el 1 de febrero de este año y las 20 mil cápitas del mercado de las empresas de transporte (Flecha Bus, ERSA, entre otros) le permite hacer volumen de negocios.

 

El piloto.

Luego de un paso fallido de Nelio Calza al comienzo de la segunda gestión de Sergio Urribarri –que decidió prescindir de Lidia Díaz Miret, sobrina de Jorge Busti-, el Gobernador decidió pegar un golpe de timón y asignó como presidente del Instituto a Jorge Mencía, un contador tributarista jubilado y docente, quien dice no haber llegado por ningún canal político y adjudica su llegada a su perfil estrictamente técnico.

Con 67 años de vida y 18 años como consultor externo del Iapser, bajo perfil en el mundo empresario pero con gran ascendencia en el mundo deportivo por su reconocida carrera como basquetbolista, tomó el control y aprovechó los cambios en el mercado, ajustó piezas hacia dentro y logró mejorar los números, al menos en términos financieros.

El presidente habla de clubes y escuelas como motor de cambio, pero eso tiene bajo impacto financiero porque es más lo que sale que lo entra, pero con algo valor simbólico como apoyo social

El diálogo periodístico fue de más de una hora y se dio a su instancia, a pesar del malestar que generó un artículo de este cronista denunciando el nivel de sueldos gerenciales del Instituto meses atrás. Fue a agenda abierta y sin restricción alguna. Esto marca, nobleza obliga, un estilo ajeno a los tiempos que corren en general y que bien vale la pena destacar desde el punto de vista periodístico.

Pero empecemos por el balance, que es algo más que números fríos.

 

-En la gestión de Díaz Miret hubo pérdidas pero se estabilizó el Instituto, ¿Qué cambió con usted?

- El crecimiento se dio en los tres últimos años. El crecimiento que hubo no fue de casualidad. Tomamos todas las escuelas católicas de la provincia, tomamos toda la UNER que no estaba. Escuelas privadas que no estaban en el Seguro. Antes venían todos los clubes y nos pedían colaboraciones y el Instituto les daba, pero no pedía los seguros que ellos compraban. El club estudiantes tiene 350 seguros, e hice convenios. Lo mismo con el Rowing. Nosotros ponemos publicidad pero nos traen los seguros.

 

-¿Cuáles fueron los ejes de la estrategia para crecer en el share nacional?

- Cuando llegamos acá el Instituto estaba en el puesto 57 del ranking de la superintendencia de seguros. Hoy estamos en el número 32. Es difícil llegar más arriba porque no tenemos al estructura. Tenemos posibilidades por ejemplo de insertarnos con algo de YPF y tomar algunas de sus áreas. Pero; ¿Cómo lo atendemos? Tendríamos que tomar 100 empleados o ir a radicarnos en Buenos Aires.

 

-Uno de los errores de la gestión anterior fue tener de siniestros de automóviles en Buenos Aires…

-Sí, eso fue catastrófico. Yo a Buenos Aires y Rosario los paso volando por arriba. Hay una alta siniestralidad que no sirve. Crecer por crecer se puede, pero la pregunta es si tiene sentido.

 

Equilibrio.

El “muñeco” Mencía dice que el Instituto está equilibrio y logró salir de viejas deudas de años anteriores por pólizas impagas de los años de la crisis. Pero debió ser asistido y capitalizado en varias oportunidades por el Gobierno para su supervivencia. Dice que lo mejor que le pudo haber pasado es el Centro de Convenciones, porque la donación de los terrenos lo capitalizó en 70 millones, y tendrá unos 200 millones cuando la obra detrás de La Vieja Usina esté terminada. “Lo que se está construyendo nos favorece porque ahora son del Instituto”, se entusiama. .

 

-La Superintendencia de Seguros no le pone límites en bienes inmuebles?

-No, en bienes inmuebles no. Hay sí un limite de inversiones que uno debe respetar. Debemos tener disponibilidad. Ahora, del resultado positivo que estamos teniendo, de la ganancia, teniendo cubierta la inversión que es del asegurado, el resto lo disponemos a la construcción del Centro de Convenciones. Esta fue una capitalización que cayó del cielo.

 

-¿Por qué fue necesario modificar y elevar el presupuesto en dos oportunidades del Centro de Convenciones?

- Porque se modificó la estructura arquitectónica. Se había pasado primero un frente con maderas, listones y después se habló que sería un edificio antiguo y con diseño atrasado. El diseño original no satisfizo y hubo que modificarlo. Se mejoró bastante porque será vidriado y con un aspecto que será el ícono de la ciudad.

 

-¿Esta inversión finalizará en unos 200 millones de pesos; eso se incorpora con un activo físico pleno del Instituto?

-Sí, totalmente. Lo que tenemos en mente, pero con tiempo para pensar despacio, es que tendremos que crear un ente administrador porque desde acá no lo vamos a poder manejar y pensar en lo que será el alquiler, el mantenimiento, las inversiones, etc. Tendrá una capacidad de 2.500 personas pero con disponibilidad para subdividirse, y eso alguien tiene que manejar. La idea es generar un ente administrador dentro de un año.

 

BALANCE.

-Están cerrando ahora en julio el balance; ¿Qué números arroja?

-Sí, estamos cerrando ahora. Vamos a cerrar con un resultado de 150 millones de pesos de utilidades, lo que nos obliga a pagar un impuesto de 45 millones de pesos de Impuesto a las Ganancias que no paga nuestra competencia. Río Uruguay –mutual- y San Cristóbal –cooperativa- son las principales competencia y no pagan el Impuesto a las Ganancias. Ese es un trámite que estoy gestionando por vía de Julio Solanas y Guillermo Guastavino. Pedimos que presenten un proyecto en las Cámaras para que nos exceptúen como entidad. Porque si bien somos una sociedad que compite, que está dentro de la sociedad, no distribuye ganancias. No es una sociedad anónima. Aquí el accionista es el Estado y donde yo mando mis resultados. Esta excepción nos permitiría invertir en otra cosa más de 40 millones de pesos.

 

-¿Dónde se invierte el Instituto estos 100 millones que le quedan libre?

-Está capitalizado aquí dentro, está en caja, está en plazos fijos, está en inversiones y todos los meses estamos aportando una media de 6, 8 o 10 millones por mes para la construcción del Centro de Convenciones.

 

-¿Qué tipo de productos le están dando más resultados hoy?

-La niña bonita es riesgos del trabajo. ART. Es el fuerte nuestro y ocupa el 60 % de nuestra facturación que estamos llegando a 1.500 millones de pesos al año, o sea que tenemos una rentabilidad del 10 %. Pero porque tenemos San Juan, ganamos la licitación de San Luis. Ahora tenemos que ir a hablar con el nuevo gobernador porque en San Luis tenemos un solo pie: ART. Queremos tomar automóviles, bienes del Estado, edificios, incendios, seguros del personal, eso es más lerdo, porque hay que hacerlo de a uno por vez. En lo demás tenemos la misma expectativa que en San Juan.

 

-¿La renta en riesgos del trabajo es del 4 %?

-Sí, es lo que se estima. Pero eso está dado de acuerdo a la siniestralidad o no.

 

-Los seguros de automóviles que alguna vez fueron la vaca lechera y hoy cayó en la participación…

-Hoy es mucho menor la participación… si representa el 7 % es mucho. Ha crecido el mercado de automóviles, pero ha crecido mucho más el de riesgos del trabajo, por eso se han achicado los porcentajes de los otros.

 

 

 

 

Empresas propias, participaciones e inversiones; no todo lo que brilla es oro

 

El Iasper ha crecido también en seguros de caución, que es un mercado cautivo, pero posee o participa en varias empresas, muchas veces empujada por el Estado y donde no todo es tan optimista. Pierde en Sasfer, pone en Sidecreer pero no decide, aporta poco para Infader, pero no sabe lo que hace, Seguros de Retiro S.A. recién ahora es rentable. Porque invierte en Letras entrerrianas y cómo combate las mafias en Entre Ríos y otras provincias.

 

Está claro que el Instituto ha revertido la tendencia y crece. Y esa es una buena noticia. Lo hace también porque a partir de una ley provincial toda empresa que encare una obra pública provincial debe contratar los seguros de caución del Seguro, y eso es como cazar en el zoológico. “En caución hemos crecido por todas las obras que se han hecho. Si miramos años para atrás y vemos lo que se hizo en escuelas, caminos, obras, etc, y todo eso vino para acá”, reconoce Mencía, quien dice además que no hay que ir a buscarlo y viene solo, porque ha crecido el mercado, la obra pública, la provincia, y como consecuencia, este negocio..

- ¿El Estado le impone algún tipo de remesa especial?- preguntó DOS FLORINES.

-No, nosotros colaboramos porque somos una empresa con compromiso social. Por ejemplo, todos los escolares de la provincia tienen seguros de la provincia. ¿Es deficitario?, y si, si no cobramos. Pero el objetivo no es ese, y se lo damos a todos. Es un servicio prestado a la comunidad. Y así hay muchos. Eventos deportivos. Sociales, etc- responde “El Muñeco” describiendo la acción de responsabilidad social del Instituto.

Pero también aquí hay una debilidad. Según el propio directorio, el 85 % de la cartera está compuesta por negocios vinculado a lo público, y sólo el 15 % a lo privado. El 50 % de sus ingresos provienen de Riesgos del Trabajo, en tanto que Automotores desciende dentro del negocio con sólo el 25 %.

-Al momento de la entrevista, Mencía no tiene presente con precisión el portfolio de inversiones del Seguro, pero dice que es una cartera diversificada, pero por obligación de la Superintendencia, con un tope del 25 % en plazos fijos en distintos bancos y algunas exigencias de bonos soberanos que exige el ente rector. También sienten la presión nacional por invertir en el Inciso K (las compañías de seguros deberán destinar una parte de su cartera actual de inversiones unos 7.000 millones al sector productivo e infraestructura), que no deja de crecer y condiciona las inversiones de todas las aseguradoras. “En lugar de invertir en un plazo fijo tuvimos que ir al inciso K y el año pasado teníamos que quedar en el 10.5 y quedamos en el 10.3 y estuvimos ahí con llamados de Superintendencia para cubrir ese mínimo porcentaje”, describe Mencía.

 

- ¿Porqué invierte en Letras de Tesorería de la provincia?

- Porque son capitalizables y tenemos un departamento financiero en la gerencia administrativo contable que nos aconseja hacerlo para sostener e incrementar el capital. Yo no tengo resultados negativos con estas inversiones.

 

-¿No sería conveniente que vengan capitales de afuera a tomar esa deuda?

-No tenemos grandes inversiones en esto. Pero entre un plazo fijo y una letra por allí la letra es más favorable. Eso es lo que me parece de su pregunta. No lo sé.

 

-¿Diego Valiero no lo llama para que compre esas Letras?

-No, bajo ningún punto de vista. La suerte que yo he tenido es que yo llegué a este puesto, supongo, por cuestiones técnicas y no políticas y eso me da cierta independencia para actuar. A Valiero como a muchos he conocido y hablo muy amablemente con todos de básquet, de economía, etc, pero en la gestión nadie ha influido para nada en ningún momento.

 

DECISIONES.

“Permítame preguntarle por la situación de las empresas del grupo”. –Sí, ningún problema, al contrario- Dice Mencía abriendo las manos como invitando al desafío.

 

-¿Por qué Sasfer es deficitaria?.

-Esto tengo que decirlo claramente porque nosotros competimos con otras funerarias donde vemos que la competencia es asimétrica en detrimento de Sasfer y donde algunos procedimientos perjudican a la empresa que tiene que tener obligaciones muy rígidas. Sasfer tiene que cubrir tres turnos; el que es chofer es chofer y no puede ser otra cosa, el que atiende el servicio sólo hace eso, y no se pueden evitar los tres turnos completos, y en las otras eso es más flexible.

 

-El servicio de Sasfer no es peor que el de las otras empresas…

-No, en absoluto. Pero si te toca ir de noche a cualquier velatorio a las otras empresas y llega un servicio el que está a cargo llama al camillero, al chofer, y a los otros integrantes que trabajan en forma parcial. Nosotros no podemos hacer eso. En Sasfer está todo en blanco. Es mucha la gente que está ahí para la cantidad de servicios. Gómez murió en marzo. Ahora asumirá Lisandro Rodríguez Signes como presidente y le vamos a dar una impronta más competitiva, más empresaria.

 

-Ahora pasamos a ser propietarios de Sidecreer…

-En acciones, no en gestión.

 

-¿Se compraron un problema?

- Eso es otra de las ayudas que el Instituto le hace a la Provincia. Qué necesitaba Sidecreer: crecer. Necesitaba fondos. Espalda para la operación. Nosotros éramos socios minoritarios. El otro socio era el Iafas. Aportamos 15 millones de pesos en forma escalonada. Aumentamos el capital, y ahora nos quedamos con el 67 % de las acciones y Iafas el 33 %. Con esos 15 millones ellos permitieron mayor consumo, respaldaron más operaciones y crecieron más, que era el objetivo del gobierno.

 

-¿Qué pasa con Seguros de Retiro S.A.?

Esa es del Instituto. Tenía problemas y la hicimos crecer este año. Desde hace dos años dejo de ser deficitaria San Juan está cerrada completa, y para el instituto es una pata importante en su crecimiento y es necesario mantenerlo. Está para crecer.

 

- Lo de Infader aparece como algo vidrioso…

- Somos socios minoritarios con el 2 %. Y el 98 % lo tiene el Iafas. En una asamblea se ha resuelto trabajar para generar servicios a los hospitales con software en forma directa. Se hizo un aporte mensual que ya no se hace. Somos ahí muy minoritarios. Y no nos sirve como capital computable, lo mismo que Sidecreer porque no cotiza en Bolsa. En cambio si el Instituto pone plata en acciones o obligaciones negociables todo eso es capitalizable. La plata que le pusimos a Sidecreer es como habérsela dado a una escuela.

No tomamos decisiones. Lo mismo que en sidecreer. Sólo designamos un director que de nuestra parte está el vasco Aldaz. Tengo entendido que está trabajando en recuperarse para comercializar, no fabricar, medicamentos para el Estado. Para participar en licitaciones, organizarlas, certificar calidad, etc. En este momento creo que está atendiendo a algunos centros de salud en consonancia con el ministro de Salud.

 

 

 

Una gerenciadora polémica

 

El directorio de la actual gestión decidió contratar a la gerenciadora Colonia Suiza para las operaciones en San Juan, donde tiene 25 empleados y en San Luis, donde sólo tiene dos y una médica. Esa una decisión que la justifica desde los números, pero es precisamente desde los números desde donde se critica la decisión.

 

-¿Por qué han terciarizado servicios en San Juan y en San Luis?

-Es una buena pregunta. En San Juan y San Luis teníamos problemas con la atención directa a los asegurados. En San Luis tomamos una licitaciòn para atender 33 mil empleados en toda la provincia y no tenemos estructura.

 

-No es la misma realidad de recursos humanos propia de una provincia y otra

-Es que vino medio de la mano una y otra. Y se contrató una gerenciadora, la cual recibe las demandas y las atiende en forma directa, con convenios con hospitales, clínicas para darle curso a las necesidades.

 

-¿Ud. dice que era muy complejo atender ese mercado con el personal que tenía?

- Lo que sucede es que en San Juan vienen 10 años de trabajo. En San Luis es el primer año y no sabemos qué puede pasar con la política. No podemos armar una estructura con la incertidumbre del futuro y luego no saber qué hacer con ese personal. Necesitamos consolidar la relación y el servicio. En San Luis no quisimos crear una estructura innecesariamente.

 

Recursos.

-En San Luis parece justificarse, pero en San Juan no tanto…

-En San Juan los números también, porque se ha mejorado mucho los convenios que teníamos en forma directa con las clínicas, sanatorios, médicos, y esta gente los ha abaratado. A nosotros nos conviene, y el tema es el control de la gerenciadora para que preste buen servicio. Económicamente es conveniente.

 

- ¿Ud. dice que lo principal es que la ART brinde un buen servicio y que el precio no importa tanto…?

-Sí, pero controlándola a la gerenciadora como corresponde. Pero aún así hemos tenido un ahorro con esta gerenciadora porque nos ha salido más barato que lo que nos salía el año anterior. En San Juan y también en San Luis la siniestralidad es baja.

 

-¿Tiene pensado traer la gerenciadora a Paraná?

-No, acá tenemos la estructura necesaria para atender esos casos.

 

-Le pregunto porque no parece ser la política de Estado en el Kirchnerismo…

-Humm… y, sabés qué, es una política empresarial. Si la empresa va bien no puedo crear mayor estructura si puedo resolverlo de otra manera… y si la pregunta es si se lo enoja algún político de arriba… y no sé qué decirle, se me escapa. Esto mientras me dé resultado y los números me indiquen que son convenientes para la empresa así será. Y esto para la ejecución pero también para las licitaciones, compra y todo lo demás: lo que resulte beneficioso será lo que vaya para adelante.

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