Por Carlos Sosa* – Dos Florines
Por Carlos Sosa* – Dos Florines
La relevancia de los procesos de delegación en el Nacimiento y Crecimiento de las Empresas.
Una realidad que observamos cotidianamente en las Pymes con sus directivos, gerentes y/o jefes de área, que dirigen sus empresas ya sea en una etapa sólida del nacimiento o en un ciclo de crecimiento; es que estén agobiados y angustiados por la falta de tiempo para resolver los problemas de la batalla diaria, por el exceso de trabajo operativo, porque todo debe pasar por sus manos, dado que sino ejecutan o resuelven los asuntos ellos mismos las cosas no se resuelven apropiadamente. Esta es la desazón cotidiana del ambiente Pyme, enmarañado con labores rutinarias y operativas.
Algunas de las problemáticas de estás empresas son la:
– dilapidación del valor agregado.
– nula o escasa asignación de tiempo al trabajo estratégico.
– ausencia de planificación, del trabajo creativo y reflexivo.
– incapacidad organizativa, tanto en los procesos de trabajo y en la administración de los tiempos.
– inadecuada comunicación interna y sistema de información.
– incertidumbre para la toma de decisiones, falta de dinamismo.
Estas dificultades las observamos, en mayor o menor medida, en Pymes que están en una etapa de nacimiento o crecimiento, en empresas de menor o mayor envergadura, con una regular o buena marcha de sus actividades y negocios. Es decir, en la mayoría de las Pymes independientemente del nivel de profesionalización de su gestión, nos encontramos en forma recurrente con inconvenientes en los “procesos de delegación”.
Estos problemas de delegación, se manifiestan de formas heterogéneas de acuerdo al Ciclo de Vida que atraviesa la Organización. En este sentido, nos vamos a concentrar en 2 (dos) etapas esenciales del delegar:
I-) Etapa del Nacimiento del Negocio: esta es la fase más crítica para poder dedicarle tiempo al proceso de delegación, dado que en la agenda la mayor proporción del tiempo la insumen 2 factores fundamentales:
a- El pago del “Derecho de Piso” del inicio: ya sea por desconocimiento de la actividad y mercado, niveles bajos de productividad y costos del aprendizaje del armado (procesos de trabajo) del Negocio.
b- La cabeza del Dueño (Fundador) esta en la Operación: es la etapa en la cual indefectiblemente el dueño (también fundador de su empresa) ejerce un rol activo en términos de acción, trabajando a la par de sus empleados en la ejecución de faenas que tienen que ver con el quehacer de su actividad u oficio. Además, en esta etapa hay cuestiones que para el dueño son indelegables (la caja, el saber hacer del negocio).
Es decir, la empresa en su gestación dedica una inmensa cantidad de tiempo y esfuerzos en el aprendizaje y en la ejecución de su actividad u oficio inicial.
II-) Etapa del Crecimiento del Negocio: aquí estamos frente a una empresa que ha incurrido en un crecimiento vertical de su estructura, en esta fase sin bien se han superado las dificultades que tiene el proceso de delegación del nacimiento de la empresa, nos encontramos con otros tipos de problemáticas que tienen que ver con el avance y continuidad del delegar. Las dificultades más visibles del proceso de delegación en esta fase del negocio pasan por:
a- Rol del Dueño (Fundador): este juega a lo largo de toda la vida de la empresa un rol protagónico, en su cabeza está el techo del crecimiento organizativo. El dueño muchas veces no comprende que debe centrar su compromiso en un plano más directivo, ocupar un espacio más reflexivo y deber dejar hacer a los Gerentes o Jefes de Area, cuya misión principal es la ejecución. En numerosas ocasiones nos encontramos con gerentes o jefes contratados por el mismo Dueño, y que a su vez este mismo se encargue de socavarle la autoridad formal que le otorga el cargo, tornándose luego una situación de jefes con autoridad pero sin poder frente a sus dirigidos.
b- La administración del crecimiento: el ritmo vertiginoso del crecimiento hace que normalmente se omitan pasos que son necesarios para la conformación adecuada de una estructura organizativa. Es decir, la ausencia de una política de administración del crecimiento empresarial, hacen que se prescinda de:
– un proceso adecuado de formación y capacitación de gerencias medias (en aspectos de liderazgo y conducción de personal).
– gestionar el compromiso en puestos claves y desperdicio de gente comprometida.
– un sistema de comunicación y de información abierto a los puestos claves que agilice la toma de decisiones y que integre las diferentes areas, evitando los compartimentos estancos.
En pocas palabras, en el ciclo de crecimiento, la no evolución de la mentalidad de su dueño y la ausencia en la planificación del crecimiento, hace que todo gire en torno a la actividad (producto o servicios), descuidando los aspectos que hacen sustentable la estructura empresaria.
¿Es necesario aprender a delegar?
Más allá, de que el proceso de delegación podrá tener mayor o menor profundidad de acuerdo a las metas y crecimiento empresario, hay cuestiones elementales que indican que es fundamental aprender a delegar. Vamos a brindar algunas razones que van desde situaciones cotidianas hasta algunas más técnicas, dependiendo sí hablamos de un negocio nuevo o en crecimiento.
– Etapa del Nacimiento: el dueño (fundador) tiene que saber delegar, aunque sea por 2 (dos) cuestiones domésticas, para irse de vacaciones o caer en cama si se enferma. Solo, hay una forma de evitar estos asuntos sin aprender a delegar, y es que el dueño no se marche de vacaciones o cierre su negocio cuando lo haga y/o poder evitar no enfermarse. De acuerdo, a estas respuestas, sabremos la gravedad en los procesos de delegación. Por otro lado, es verdadero que no es necesario establecer un profundo proceso de delegación si el empresario no tiene como objetivo crecer, pero si por cuestiones de salud física y mental, tiene que saber delegar cuestiones minúsculas.
– Etapa del Crecimiento: a diferencia de la etapa anterior, aquí hablamos de empresas que ya han comenzado con la implementación de dosis de delegación, que han sumado gente a su estructura dado su crecimiento vertical, que han incrementado su riesgo, por lo cual, la profundización de los procesos de delegación, en este nivel; es una condición imprescindible para el entramado de una estructura empresaria sólida y sustentable. Si en esta etapa en pleno auge empresario, no planifica un adecuado sistema de delegación con todas las connotaciones que ello implica, existe un alto riesgo que se agrande el cuerpo de la empresa y no su cabeza (mentalidad), por lo que se estaría afectando seriamente la viabilidad y sustentabilidad de esa Organización.
Conclusiones
Si el objetivo es armar una empresa, por más pequeña que esta sea, hay igualmente razones de vida por las cuales hay que aprender a delegar. Y si el proyecto y ambición empresaria es de magnitud el “saber delegar” es una condición imprescindible para que la Organización no muera con su dueño.
Mg. en Adm. Empresas Carlos A. Sosa
www.sosayasociados.com
Consultor de Empresas
Contador Público Nacional. Mg. Administración de Empresas.
Especialista en RRHH y Dirección de Negocios. Postítulo de Neurociencias.
Coach Ontológico. Neuroliderazgo.
