Así lo manifestó la responsable de RRHH de Farmacity. La reflexión sobre los roles en la organizaciones es clave para adaptarse a los cambios. Nahuel Amore
Así lo manifestó la responsable de RRHH de Farmacity. La reflexión sobre los roles en la organizaciones es clave para adaptarse a los cambios.
Nahuel Amore | DOS FLORINES
Mariana Ibero, directora de Capital Humano de Farmacity, fue una de las disertantes destacadas durante la 3° Edición de la Jornada Empresaria “Aportando valor desde nuevas disciplinas”, organizado en Paraná por Kutsche Formación & Coaching Litoral y Violeta Brau Behar. En un mano a mano con DOS FLORINES, la profesional puso el foco en importancia de ser conscientes de los roles que ocupamos y de la reflexión que se debe dar en las organizaciones para adaptarse a los cambios vertiginosos.
En este sentido, Ibero planteó que las empresas están en un momento de inflexión ante la llegada de otro tipo de organizaciones más flexibles. “Lo que se está viendo es que las organizaciones verticalistas muy jerárquicas que no empiezan a generar cambios, son las que primero pueden desaparecer porque ya es muy costoso sostener esas estructuras”, sostuvo, y puntualizó que no sólo es el dinero una de las advertencias, sino también la alta rotación de empleados.
—¿De qué se trata esto de la consciencia del propio ser en los roles que ocupamos?
—Los roles que ocupamos en nuestra vida muchas veces nos distancian, nos hacen ser de determinada manera. Lo que vamos a tratar de preguntarnos es, dentro de esos roles, dónde estamos, quiénes somos. Ser más conscientes de cómo el rol nos distancia del otro, nos distancia de poner nuestra mejor versión y nuestro talento porque en el automatismo de la vida muchas veces no estamos conscientes ni despiertos. Por eso proponemos plantearnos ese llamado a despertarnos, a aprovechar a estar más presentes.
—¿Comete un error aquella persona que no sabe asumir su rol en cada momento y no se adapta?
—Me parece que estamos perdidos, estamos muy dormidos. Ese es el punto. Los roles tienen determinadas definiciones desde lo socialmente correcto o aquello que creemos que nos va a ser exitosos. Hay como un parámetro de jefe, de padre, de madre, de abuela. Al meternos en automático, perdemos la riqueza de ser nosotros mismos dentro de ese espacio, Perdemos creatividad, perdemos capacidad de innovar y, en definitiva, nos perdemos de nosotros mismos. Llega un momento en la vida que te preguntás “cómo llegué acá, lo hubiera elegido yo o fue un mandato o una creencia”. En el ámbito laboral tenemos la oportunidad de empezar a preguntarnos quién sos, qué tan cómo estás, qué harías diferente para permitirnos ser.
—¿Qué rompe el piloto automático? ¿La pregunta constante?
—Para mí, la pregunta constante es lo ideal, es lo menos doloroso. Estoy convencida de que la vida mensajes nos manda y al principio los mensajes pueden ser suaves, sutiles, en función de qué dormidos estemos. Ahora, si no les prestamos atención, los mensajes van a seguir llegando, y muchas veces tenemos que llegar a enfermarnos, a perder un ser querido o a que nos despidan de un trabajo. Y esos son mensajes. Cuánto antes, si hubiera estado despierta, me hubiera dado cuenta que no era feliz y no estaba poniendo mi mejor versión en ese lugar.
—¿Cómo analiza hoy los roles en las organizaciones ante niveles de conflictividad altos?
—Creo que algo se está rompiendo. El mundo está cambiando a un ritmo tan vertiginoso y las organizaciones están viejas. Las estructuras jerárquicas, estos paradigmas tan rígidos de poder, de un liderazgo del miedo, de la autoridad, ya en el mundo y otros ámbitos se rompieron. Hoy ya no se sostiene un líder autoritario. Con las nuevas generaciones entrando, ya siente que no tiene poder y no sabe cómo hacerlo diferente porque fue liderado así en su vida. Creo que el mayor conflicto está en eso. Esos señores tienen que empezar a laburarse; es mucho trabajo personal para poder romper con las defensas, con la distancia y mostrarse vulnerables, con miedos, poder decir no sé.
—Romper esa cáscara que envuelve a muchos…
—Exacto. Y hoy las respuestas van a estar en la co-creación de un equipo, porque el mundo cambió tan rápido que nos diga qué es lo que hay que hacer. Lo que hoy sirve, en un mes en una organización puede ya no servir. Muchas empresas que hace 15 años estaban en el Fortune 500 hoy no están, el 75% ya no está. El éxito pasado no nos define qué es lo que tenemos que hacer.
—¿Cómo romper eso cuando hay estructuras tan verticalistas?
—Me parece que va a venir porque esas empresas van a empezar a perder dinero. Creo que lo que se está viendo es que organizaciones verticalistas muy jerárquicas que no empiezan a generar cambios, son las que primero pueden desaparecer porque ya es muy costoso sostener esas estructuras y hay otras organizaciones que vienen llegando, más chatas, más cercanas al colaborador, más innovadoras, más creativas, más flexibles, que las van a pasar por arriba.
—Los números les van a hacer algún tipo de advertencia.
—Sí, además de los números, la alta rotación de empleados. En ciudades o lugares donde hay oferta laboral, la rotación alta de colaboradores es enorme. Y si no, hay personas que se empiezan a enfermar y que alguno de esos jerárquicos diga “dejé mi vida, estoy enfermo, perdí mi familia”. Alguien tiene que empezar a hacerse preguntas.
